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Imprese familiari, quando è tempo di osare il passaggio

Articolo. Il passaggio generazionale alla guida di un’impresa ricopre uno snodo cruciale nella vita di un’azienda. Garantire il successo dell’avvicendamento significa mantenerne la competitività. Ma occorre pianificare ogni dettaglio. Come il caso della società Simmy

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Preparare il terreno nei tempi corretti

Nessun erede, il desiderio di assicurare continuità all’azienda, ma anche di non cederla a terzi. E dopo lunghe riflessioni, l’idea: «Regalarla ai dipendenti».
Giorgio Bona, presidente della Simmy, solida realtà della Bassa bergamasca specializzata nel confezionamento di capi d’alta moda, in questo modo non solo ha salvato l’azienda di famiglia, ma ha assicurato un futuro e un nuovo sviluppo: «Entro cinque anni raddoppieremo il fatturato».

Così l’impresa di Romano di Lombardia, 50 anni di esperienza, sta affrontando uno dei momenti più delicati della vita di un’azienda: il passaggio generazionale. Una transizione che coinvolge dinamiche familiari, interessa l’avvenire dei dipendenti, si riflette sulle relazioni con clienti, fornitori e banche. Nel family business il turnover mette in gioco la stabilità della stessa azienda. Tanto che nel 12% dei casi è un processo che si conclude con esito negativo, mentre nel 71% ha successo come dettaglio lo studio del Centro di ricerca sulle imprese di famiglia, su un campione di Pmi con fatturato tra i 15 e i 150 milioni.

Il passaggio del testimone riguarda da vicino le imprese bergamasche: in un territorio dove le aziende con giro d’affari superiore ai 50 milioni di euro rappresentano una quota del 67%, i leader aziendali nel 51,4% dei casi ha più di 60 anni e nell’11,1% ne ha oltre 80. E le criticità del turnover sono molte e su piani differenti, sia che si intraprenda la strada della successione in famiglia, sia che si opti per la cessione a soggetti esterni, sia che ci si orienti per una gestione mista con l’ingresso di un nuovo management a fianco degli eredi: difficoltà dell’imprenditore a fare un passo indietro, rinvio del problema e assenza di pianificazione, mancato rispetto dei ruoli, scarsa regolamentazione dell’ingresso e del trattamento dei familiari in azienda, differenti visioni tra imprenditore e successori. A cui si aggiungono scenari ancor più complessi, nel caso in cui i figli non abbiano il desiderio di entrare in azienda, oppure non ci siano eredi.

 

È stato il caso della Simmy, fondata nel 1970 da Plinio Bona: fatturato di 8,7 milioni di euro con un +14% rispetto al 2018, 52 dipendenti, oltre 61mila capi prodotti per partner del calibro di Louis Vuitton e Ralph Lauren. «Cinque anni fa ho iniziato a riflettere su che cosa avrebbe rappresentato il 2020 – spiega Giorgio Bona – cioè i 50 anni di Simmy, ma anche i mie 71 anni con tutti i rischi che ciò può comportare per un’azienda, per i dipendenti, i clienti e gli istituti di credito essendo io amministratore unico».

C’è sempre un grande rischio che si può correre: assegnare responsabilità a persone inadeguate scatenando la sfiducia di manager e dipendenti

Il desiderio dell’imprenditore era di dare continuità all’azienda, oltre che un nuovo impulso: «Inizialmente ho guardato all’esterno – racconta - ma vendere la Simmy a terzi non mi sembrava una strada percorribile, soprattutto perché la soluzione era all’interno, i miei dipendenti. Persone stupende che abbiamo fatto nascere e crescere e che, grazie a loro, hanno fatto crescere la Simmy». Da qui l’idea di Giorgio Bona di “regalarla” proprio ai suoi collaboratori, così come il fondatore aveva fatto con lui quando era appena ventenne. «Per responsabilizzarmi mio padre mi donò il 49% della Simmy. Così ho fatto io a mia volta. Sapevamo di avere al nostro interno le competenze per un cambio di gestione, da tipo familiare a manageriale. Abbiamo individuato le sei figure a capo delle rispettive mansioni. Ai dipendenti ha donato il 49%, nei prossimi anni avranno anche il resto delle azioni».

 

Il caso della Simmy può rappresentare un modello per altre realtà che si trovano a dover affrontare il passaggio generazionale. Secondo Bona, per la buona riuscita della successione, sono fondamentali il tempismo e il coinvolgimento: «Ci vuole parecchio tempo per far concludere positivamente questo percorso – sostiene -, perché bisogna anzitutto individuare le persone e le competenze che prenderanno la guida dell’azienda, persone che devono essere motivate, capaci ed avere esperienza. Poi è necessario accompagnarle e coinvolgerle, dimostrando di avere fiducia in loro. Un altro elemento cruciale, darsi un tempo adeguato. Noi abbiamo avviato questo percorso cinque anni fa e proseguirà anche per i prossimi».

Ogni cambio alla guida di un’azienda deve essere affrontato come un caso unico. Per questo occorre prepararsi e pianificare ogni singolo momento

Ma ancor più, è necessario un cambio di passo per l’imprenditore: «Deve osare – afferma con forza - deve avere il coraggio e la consapevolezza che i dipendenti potranno portare avanti l’azienda ancor meglio, è doloroso, ma deve essere fatto. L’imprenditore deve saper far un passo indietro, deve delegare. Non è semplice, lo ammetto. Io ho già cominciato, lasciando spazio alle riunioni più importanti al nuovo management». Nel turnover aziendale il coinvolgimento emotivo gioca un ruolo centrale: «Nel mio caso, si deve rinunciare a un pezzo di vita, 50 anni dedicati all’azienda, ma allo stesso tempo si ha la sicurezza che così facendo, quello che si è costruito potrà avere un nuovo futuro».

 

Nel caso di Simmy si passerà, dunque, da una gestione familiare a manageriale: «Sta già avvenendo – specifica – e i benefici saranno riscontrati dalla clientela, dai fornitori e dagli istituti di credito. Ci siamo dati un obiettivo ambizioso, ritrovarci nel 2025 con il fatturato raddoppiato e siamo sicuri che ce la faremo».

talk

Federico Vecchiarelli è direttore generale di Simmy. Lui è uno dei sei dipendenti che la proprietà dell’impresa Simmy ha scelto per affidargli la guida dell’azienda. A lui, qundi, e agli altri suoi cinque colleghi il compito di prendere il testimone e diventare imprenditori. Ecco in questa inytervista che cosa vede nel suo futuro di socio.

Coma sarà la nuova gestione aziendale?

A livello pratico, operativo e gestionale il cambio c’è già stato. Già da qualche anno abbiamo un approccio imprenditoriale, con ruoli ben definiti tra i sei soci. Per gli altri dipendenti questa nuova gestione rappresenta una sicurezza in più, il futuro non è più legato a una sola persona, ma un team giovane che vuole portare avanti l’azienda per altri 50 anni.

Ci sono state difficoltà?

Il passaggio è stato graduale ed è in corso già da cinque anni con un progressivo passaggio di consegne. Ci prendiamo già da tempo la responsabilità delle nostre azioni e decisioni.

Che cosa ha favorito la cessione?

Il presidente ha saputo fare un passo indietro e ha lasciato la sua creatura in mano ai dipendenti. La sua fiducia ci ha fatto crescere velocemente, dando una spinta motivazionale molto forte.

Come cambierà la produzione?

Manterremo altissimi livelli qualitativi e il know how consolidato, porteremo industrializzazione per una maggiore redditività.

Quale obiettivo vi siete dati?

Raddoppiare il fatturato nei prossimi cinque anni.
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