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Un modello di rete e un manager. Ecco l’industria del dopo-virus

Articolo. Le riconversioni industriali che hanno dato origine a nuove collaborazioni produttive hanno anche definito un nuovo approccio pronto per essere adottato per rispondere più velocemente e accorciare le filiere. Ecco come.

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La collaborazione di filiere diverse

Una start up innovativa di Brescia ha realizzato un progetto e lanciato un appello alla rete. In pochi giorni la richiesta è stata soddisfatta da una serie di altri startupper e innovatori grazie, soprattutto, a figure autorevoli che si sono rese disponibili in qualità di garanti del progetto. L’esempio di rete collaborativa nata dall’emergenza , che ha meso in “rete” fino a 32 imprese solo nella provincia di Bergamo e di manager in grado di gestirla, potrebbe essere un nuovo futuro modello di collaborazione industriale per la ripresa post-crisi da coronavirus. E dove l’approccio innovativo si giocherà tutto intorno alla progettazione e alla produzione. Novità ulteriore di questo modello sarà l’emergere di una nuova figura professionale, un manager che gestisca le diverse filiere industriali che collaborano.

Salvatore Majorana, direttore del parco scientifico Kilometro Rosso è stato uno dei “perni” del network che ha raccolto ingegneri e progettisti da tutt’Italia per stampare valvole necessarie a creare respiratori durante l’emergenza Covid-19. «In tre giorni abbiamo messo insieme 500 makers in Italia e in Europa, arrivando fino al Canada. Con questo tipo di comunicazione ho raggiunto migliaia di persone e anche questa esperienza mi ha convinto ulteriormente di quanto la rete sia uno strumento potentissimo».

La flessibilità di ogni risposta

L’esempio di riferimento è la maschera da snorkeling “Easybreath” di Decathlon trasformata da Isinnova in un respiratore di emergenza per i soggetti colpiti da polmonite causata da coronavirus. In pochi giorni la rete dei social, LinkedIn in particolare, ha permesso di attivare un network effettivo di giovani produttori e startupper ad alto livello tecnologico che hanno potuto supportare la creazione delle valvole “Charlotte”, progettate dal team bresciano dopo aver modificato il progetto della maschera fornitogli gratuitamente dal marchio francese. I cosiddetti makers non sono altro che ingegneri, fisici, startupper e gestori di FabLab che, avendo a disposizione la tecnologia, in particolare una stampante 3d, hanno potuto soddisfare la richiesta. Da qui nasce un primo punto fondamentale e cioè il fatto che una rete di questo tipo, trova il suo fondamento in tecnologie di punta ad alto livello. Non è importante che siano particolarmente strutturate, quanto piuttosto agili e in grado di reagire velocemente all’impulso dato dalla “call”, oltre ad avere una visione internazionale del proprio operato.

La capacità di raccogliere imprese e condividere nuovi progetti produttivi rappresenterà l’efficienza e competenza del manager chiamato a gestire la nuova rete

Se una rete produttiva, come in questo caso le valvole stampate in 3d, ha bisogno di essere costruita su un territorio definito per garantire rapidità di consegna e costi minori, una rete di progettazione, al contrario, potrebbe lavorare su un prototipo o un progetto in qualsiasi parte del mondo.

«Oggi esiste una capacità di sourcing globale e può essere che nel futuro alcune strutture industriali verranno ridisegnate - spiega Majorana, - Posso infatti aver bisogno di un macchinario, ma non necessariamente di una linea di assemblamento. Nell’industria convenzionale questi meccanismi in parte esistono già, ma in futuro potrebbero sorgere linee produttive ancora più flessibili».

In quest’ottica si posiziona anche lo sviluppo di tecnologie come le stampanti 3d, tutt’altro che abbandonante in un futuro produttivo e costruttivo dell’industria innovativa e che, in questo caso specifico hanno dimostrato la loro validità. Ma una rete industriale e distribuita da attivare «a chiamata» può essere ancor più valida in relazioni a nuovi progetti, che siano prodotti o servizi. Nel futuro cambierà proprio il modello di progettazione di sistemi complessi o di componenti meccanici, perché potranno usufruire di un sourcing globale. Una squadra di progettazione potrà essere realizzata con gruppi che si affidano a presidi esterni attivati ad hoc, attingendo alle migliori competenze sul pianeta.

Saper ottimizzare ogni «chiamata»

Perché tutto questo possa funzionare, però, diventa necessaria la figura di un manager in grado di convocare, coordinare e ottimizzare la rete di produttori o progettisti. Come l’esperienza di Isinnova insegna, infatti, una chiamata diffusa attraverso la rete, per avere successo, ha bisogno soprattutto di risultare autorevole, differenziandosi dal mare magnum delle proposte online. Salvatore Majorana, nel progetto di maschere respiratorie di emergenza ha svolto esattamente questo ruolo: «La logica con cui sono stato coinvolto è stata proprio questa. Effettivamente la possibilità di avere visibilità e credibilità mi ha permesso di attivare a mia volta tante realtà, come un ramo che raggiunge molte foglie. Io non avevo né maschere, né stampanti, ma avevo relazioni grazie alle quali ho potuto dare il mio contributo».

L’approccio innovativo è però vincolato a una condizione decisiva: si deve basare sulla disponibilità di tecnologia molto avanzata e flessibile

Provando a immaginare una figura professionale strutturata che, in futuro, svolga questo ruolo, il direttore del Kilometro rosso di Bergamo aggiunge: «Credo che ognuno di noi dovrà imparare a disegnarsi un peso diverso, la capacità di essere credibile e di sapersi muovere in un mondo di relazioni reali e virtuali diventerà ricchezza».

Il nuovo manager e le sue competenze

  • 1 - Creare il network d’impresa
    La prima competenza richiesta al manager cui è affidato l’incarico di gestire la rete d’impresa autorevolezza e la capacità di fare networking sia con realtà nuove che consolidate, sia nazionali che internazionali.
  • 2 - Comunicare con le imprese della rete
    Per tutta la durata del progetto industriale o della collaborazione nella produzione il manager è il referente unico fra la realtà che innesca la call e le aziende o i centri di ricerca tecnologici coinvolti.
  • 3 - Saper coordinare i tempi e le scadenze del progetto
    È il manager della rete a determinare la timeline necessaria per la realizzazione progetto e il completamento. A lui si fa affidamento per la gestione dei partner e della linea di fornitura rispetto alle scadenze.
  • 4 - Creare motivazione e coinvolgimento nel progetto
    Il manager deve sapere creare engagement per impegnare e motivare le imprese della rete durante la realizzazione del progetto preso in carico e allo stesso modo gratificare i partner per il loro supporto.
  • 5 - Organizzare la logistica funzionale alla fornitura
    Una rete nazionale o internazionale distribuita su partner con caratteristiche differenti deve essere ottimizzata nel fornire i materiali necessari e ricevere l’opera richiesta
  • 6 - Mantenere la rete attenta al mercato
    A conclusione di ogni progetto il manager deve essere in grado di alimentare l’attenzione della rete nel tempo per poterla riattivare o allargare a nuovi partner rispetto al nuovo progetto industriale.

Salvatore Majorana

Direttore del parco scientifico Kilometro Rosso

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È un modello nuovo di collaborazione, di condivisione del progetto industriale fra le imprese di uno stesso territorio. Modelli ed esperimenti di questo tipo il territorio ne ha già messi in atto e sono tuttora in corso. Questo modello di rete per il dopo crisi-virus fa un ulteriore passo in avanti, verso una sua stabilizzazione e strutturazione, condizioni indispensabile per renderlo efficace ed efficiente. Salvatore Majorana, direttore del parco scientifico Kilometro Rosso, spiega quali sono i dettagli importanti di questo nuovo approccio.

È un modello che può funzionare sul tessuto industriale bergamasco?

Se le nostre imprese impareranno ad attingere alla dimensione della rete vinceranno. Questo momento ci insegna che esiste un altro modo di lavorare e può fornire soluzioni efficaci.

E potrebbe realmente cambiare il futuro dell’industria?

Credo che un sourcing distribuito sull’industria convenzionale sia ancora lontano. Il pezzo complesso, certificato, va validato da un fornitore e non vedo possibile cambiare queste modalità. C’è un modo di produzione che deve stare vicino alle macchine, ma ci saranno sempre più parti dell’azienda che saranno distribuite. Per esempio i progettisti meccanici non devono essere per forza in sede, ma parte di una rete globale.

Che caratteristiche ha la persona che gestisce questi nuovi modelli?

Nessuna l’illusione che la rete da sola faccia tutto. Perché il sistema funzioni occorre dotarsi di un centro di coordinamento che faccia marciare le cose, segnarsi su un foglio di carta chi fa cosa, come e con che tempi. È una capacità di coordinamento che richiede una competenza di gestione abbastanza convenzionale.

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