Essere preparati, non solo pronti. Modello d’impresa in un piatto di spaghetti

Giuliana Rossini, responsabile HR Risorse umane, e Daniele Gotti, responsabile Operation, entrambi in Comac, impresa guidata dall’imprenditore visionario Giorgio Donadoni, raccontano questa rivoluzione, una vera e propria strategia, davanti a oltre 30 studenti della IV classe dell’istituto Isis Einaudi di Dalmine, nell’ambito del progetto con Skille.

Il «fare insieme» e «il lavorare in team» è un mantra e una delle skill più apprezzate e coltivate. Criterio guida nella scelta e nell’inserimento di giovani e futuri talenti in Comac, sede a Bonate Sotto, 170 dipendenti, specializzata nella progettazione di impianti e sistemi automatizzati per l’imbottigliamento e l’infustamento in vetro e lattine, per il 95% destinati a mercati esteri.
Spiega Gotti: «Il cambiamento oggi è all’ordine del giorno, sempre più veloce e imprevedibile. L’emergenza Covid ha dato anche a noi un’ulteriore accelerazione. In Comac, tutta l’azienda è stata riorganizzata in quattro giorni, oltre 50 persone sono passate subito in smartworking, abbinando la massima flessibilità per gli altri colleghi dei reparti produttivi. Ancora oggi ne fruisce il 30%».

Tre dimensioni si sono incrociate: innovazione digitale, capitale umano, sviluppo industriale sostenibile. Il punto di questa intersezione è considerata la risorsa principale su cui investire per continuare a crescere. La persona, il dipendente, è il protagonista di questo percorso, messo al centro di formazione, di rigenerazione, di competenza. Elementi centrali anche del processo di sostenibilità e di competitività.
Tutto questo fa di Comac una «learning companies», un’azienda che impara dai propri dipendenti perché li lascia imparare a loro volta. Un’altra accelerazione su questo fronte già aperto.

L’accelerazione del Covid: ha rotto ogni indugio

Elena Rota, studentessa, chiede «in particolare in che modo il Covid abbia cambiato pelle all’azienda e al lavoro in Comac». Tema centrale dell’incontro.
«L’emergenza ci ha convinti a rompere più in fretta gli indugi. L’ulteriore spinta della digitalizzazione - spiega Gotti - ha sostituito il modello aziendale di funzioni da piramidale a uno più orizzontale. La mappatura dei processi e dei flussi di interazione – spiega - ha portato a una organizzazione e gestione del lavoro per obiettivi. Ne uscito un livello di responsabilità più diffuso e meno concentrato in poche persone, le relazioni sono meno gerarchiche e riviste in coerenza con la mappa dei processi produttivi. Collaborazione e interazione sono continue. Il risultato è un flusso più dinamico e più reattivo: valore strategico di maggior competitività per prodotti, come i nostri, che richiedono almeno 10-12 mesi di progettazione».

Ancora più nel dettaglio la domanda di Filippo Vailetti: «Ma cosa significa in concreto passare da una organizzazione verticale a una orizzontale?». È l’addio agli uffici, ostacoli che rendono impossibile contatti e interazioni fra persone, primo motore invece di innovazione. Spiega la parte operativa Gotti: «È stata eliminata ogni gerarchia funzionale, via le quattro figure a cui faceva capo la gestione delle diverse aree e che stabilivano la quantità di lavoro di ogni singolo collaboratore. Ora c’è un solo coordinatore dei responsabili per area e che indica le priorità di ogni processo produttivo, gli obiettivi. La responsabilità non è più verticale, con una gerarchia a piramide: una distribuzione orizzontale su sei figure intermedie che gestiscono il lavoro ma sugli obiettivi».

Un cambiamento che ha dimostrato ulteriore valore con temi come l’impatto energetico degli impianti progettati. «La diversificazione delle nostre competenze, la continua condivisione tecnica e progettuale, da quella meccanica, elettronica e ingegneristica ha dato una spinta alla capacità di pensare e realizzare sistemi e dispositivi innovativi, con sprechi e consumi di energia inferiori del 70%. Un valore competitivo che abbiamo fatto valere sul mercato». Il segreto di squadra passa anche da una scelta mirata di giovani talenti. «E dalla nostra capacità di formarli, motivarli e trattenerli: tutti aspetti fondamentali – interviene Giuliana Rossini, HR di Comac -. Investiamo molto sui dipendenti e sui giovani: dai piani dedicati di welfare a percorsi di formazione continua.

Un ragazzo che entra in Comac viene formato subito per almeno 6-8 settimane, inizia già a lavorare sulle macchine. Al termine altre 200 ore di formazione, con percorsi di team building, corsi di lingua e in stretto contatto con i settori tecnici dell’azienda. Flessibilità di orari e conciliazione con le proprie esigenze sono un altro elemento di come valorizziamo il nostro capitale umano».
Ma la ricetta è ancora più efficace: «Formiamo e cerchiamo giovani che non siano pronti, ma preparati al cambiamento. Siano attrezzati per affrontare ogni situazione imprevedibile».

Strategie, innovazioni, sostenibilità per crescere

Elena Rota: Come è cambiato il lavoro con l’emergenza Covid

«Si è attivato un piano di smart-working per tutti i dipendenti. Ora è utilizzato ancora dal 30% degli impiegati. È stata poi predisposta una piattaforma digitale per la gestione del lavoro da remoto, questo ha consentito a tutti di accedere ai documenti aziendali».

Filippo Vailetti: In che modo la produzione green è messa in pratica?

«Diversi gli strumenti messi in campo della sostenibilità sui processi industriali: dalla installazione sui cinque edifici di pannelli fotovoltaici per fornire energia agli impianti, al riutilizzo degli imballaggi, fino al recupero e integrazione di liquidi necessari per testare gli impianti».

Francesca Galimberti: Quali abilità cercate nei giovani da inserire?

«Il lavoro viene gestito per obiettivi e per team. La scelta dei giovani avviene attraverso tirocini, stage e project work in collaborazione con le scuole. Ma le abilità che più apprezziamo in Comac sono la puntualità, la responsabilità, capacità di lavorare in gruppo».

Edgardo Pozzi: «Come trasmettete il valore della sostenibilità?

I valore della sostenibilità viene trasmessa ai dìnostri dipendenti in modi mirati: produzione di gadget sostenibili,❏la fornitura di biciclette per gli spostamenti interni, le bottigliette di plastica sostituite con borracce e in mensa stop a sprechi di cibo grazie alla doggy bag».

Saly Camara: Quali rapporti avete con gli istituti scolastici?

«Comac ha continui rapporti con le scuole del territorio proprio per intercettare i giovani talenti. Ma collabora anche con Università e centri di ricerca proprio per far crescere al massimo livello la collaborazione e la contaminazione sui nuovi progetti di ricerca».

Francesco Sanseverino: In cosa consiste il piano di welfare?

«Sono diversi i punti del piano di welfare, per il quale siamo stati premiati a livello nazionale per tre anni consecutivi proprio per la qualità dei servizi garantiti capaci di affrontare l’emergenza Covid e tutelare la sicurezza e la salute dei nostri dipendenti».