Il nostro test con l’AI per ricostruire ascolto e relazioni in un’azienda

L’intelligenza artificiale può avere un impatto importante e dare un contributo creativo nella gestione delle risorse umane. Non solo nelle fasi di talent acquisition o di recruitment. Può esserlo anche nel miglioramento dell’onboarding (per esempio per trattenere i migliori giovani e i talenti che per ragioni diverse hanno lasciato l’azienda) fino a consolidare principi e valori di una cultura aziendale. La tecnologia avrà sempre più un ruolo anche in termini di employee experience per favorire le emozioni positive o per supportare e rafforzare quelle pratiche, energie e risorse impiegate per gratificare i propri dipendenti.
Ma è sempre vero questo? L’uso della tecnologia e ora l’intelligenza artificiale davvero aiutano verso questi risultati?
Abbiamo fatto un esperimento, proprio con l’AI di ChatGpt.

Abbiamo interrogato e chiesto all’intelligenza artificiale di indicarci percorsi possibili per risolvere un problema organizzativo in un’impresa, nell’azienda meccanica Record, sede a Bonate Sotto, 120 dipendenti e un fatturato oltre i 25 milioni.La domanda rivolta all’AI è stata questa: «Come avrebbe affrontato il tema dell’ascolto attivo tra i vari livelli gerarchici aziendali in modo da invitare tutti i dipendenti a segnalare informazioni, consigli, suggerimenti per migliorare l’organizzazione del lavoro e della produzione?».
Quale strumento, in sostanza, avrebbe suggerito per favorire un efficace scambio di informazioni fra i diversi livelli aziendali utile a individuare margini e spazi di miglioramento dell’azienda, proprio attraverso la raccolta interna di informazioni.L’intelligenza artificiale, in questo caso ChatGpt, ci ha risposto indicando percorsi e soluzioni alternative. La risposta è arrivata in pochissimi secondi.

Il problema e la sfida da affrontare

L’obiettivo dell’esperimento fatto oggi con l’intelligenza artificiale riproposto in Record in realtà si è posto una sfida ancora più elevata. Va detto che nella stessa azienda Record esisteva da molti anni in azienda una cassetta rossa per la raccolta dei suggerimenti dei dipendenti, con l’invito a inserire suggerimenti per migliorare la qualità del lavoro e dell’organizzazione. Durante un percorso sull’utopia organizzativa (2017-2018) viene rilevata l’anomalia della cassetta: esisteva, ma non veniva più utilizzata da molto tempo. Nessuno sapeva dire a quando risaliva l’ultimo messaggio inserito o iniziative nate grazie alla cassetta.

Che cosa era successo? Il percorso sull’utopia organizzativa ha coinvolto i dipendenti proprio nella ricerca di una correzione dell’anomalia: togliere del tutto la cassetta, o sostituirla con qualcosa di diverso (magari modificandola)?
Nasce così, in questo percorso, l’idea di una nuova cassetta trasparente, con la regola di affiancarle un foglio in cui riportare periodicamente i suggerimenti raccolti e lo stato delle richieste (accolte, respinte, in elaborazione, sempre in modo motivato). In questo senso il percorso sull’utopia organizzativa ha funzionato proprio nel rilevare l’anomalia e nel correggerla, attraverso discussioni che hanno coinvolto i dipendenti (in cui emergevano punti di vista molto diversi sul da farsi...
(Skille tutto il percorso lo aveva raccontato nel dettaglio e si può ritrovare qui).

Oggi , invece, ed è questa la nuova sfida, ci si è chiesto: quanto l’intelligenza artificiale avrebbe potuto migliorare e arricchire lo stesso intervento, con quale nuovo strumento eventuale avendo comunque lo stesso obiettivo da raggiungere? A distanza di qualche anno, e segnalando all’AI l’anomalia sul cattivo funzionamento della cassetta rossa installata in azienda, la stessa intelligenza artificiale effettivamente dà suggerimenti sul da farsi, e c’è una domanda in particolare che genera la stessa idea che poi in Record ha funzionato.
Tre i presupposti e ingredienti su cui poggiava l’intervento (di cui Skille si era già occupato): trovare un modello organizzativo per estendere il “campo visivo” della direzione e dei vertici aziendali su criticità e opportunità dentro ai vari reparti aziendali e rilevati da ogni dipendente a prescindere dal singolo livello funzionale. Secondo, tutti i dipendenti sarebbero stati ugualmente coinvolti e ascoltati a prescindere da loro livello, proprio in un’ottica di coinvolgimento di tutti per il miglioramento continuo. Terzo dato, ma centrale dell’intervento, la scelta dello strumento per raccogliere le informazioni: si era deciso per una “cassetta rossa dei suggerimenti” accompagnata dall’invito: «Mettete qui i vostri consigli».

È qui che qualcosa si è inceppato: pur ben visibile a tutti la cassetta rossa di fatto non veniva utilizzata. Non solo: nessuno sapeva indicare chi l’aveva aperta l’ultima volta, qual era l’ultimo messaggio inserito o, peggio, scoprire che erano rimasti messaggi vecchi e mai letti. E per di più non si trattava di suggerimenti , ma erano lamentele.

«Comunicazione a doppio vincolo: un rischio ricorrente - spiega Luca Mori, ricercatore di Storia della filosofia all’Università di Pisa, consulente ed esperto di Soft Skill e protagonista di riferimento nell’esperimento con l’AI in Record -. È bene però liberare prima il campo da un possibile fraintendimento. Il caso Record illustra una situazione-limite circoscritta, relativa al fallimento iniziale di uno strumento che avrebbe dovuto garantire, in modo abbastanza semplice, una circolazione di informazioni e idee tra i livelli organizzativi. Sarebbe però sbagliato liquidare l’episodio con sufficienza, come se il fenomeno descritto non potesse riguardare, sotto altra forma, la maggior parte se non tutte le organizzazioni. La cassetta rossa generava questa dinamica: l’invito ben evidente nero su bianco («Date i vostri suggerimenti») era contraddetto dall’atteggiamento di tutti nei confronti della cassetta (nessuno sapeva quando erano stati messi gli ultimi suggerimenti, né se erano stati letti)».

Cosa fare? Il confronto con i dipendenti

Ci si rese conto quindi che quella situazione non poteva restare così. Ma che cosa fare allora? «Si affacciò l’alternativa tra il togliere definitivamente la cassetta e il sostituirla con una cassetta diversa o con un diverso sistema di raccolta dei suggerimenti – racconta Mori -. Dopo un confronto coinvolgente con tutti i dipendenti, emerse l’idea di rimpiazzare la “vecchia” cassetta, con una nuova non più rossa, ma trasparente, elemento decisivo, e con nuove regole: a fianco della cassetta si è posta una scheda costantemente aggiornata con informazioni sulla data d’apertura e sui suggerimenti raccolti e con le risposte motivate della direzione aziendale».

La nuova versione ha funzionato e diverse misure sono state realmente introdotte - da alcuni interventi migliorativi negli spogliatoi, nella mensa e negli spazi comuni, interventi che in precedenza probabilmente non sarebbero stati così rapidi -, ma soprattutto ha confermato la sensazione che l’azienda fosse effettivamente all’ascolto attivo tra i livelli organizzativi. C’è stato poi un altro aspetto di questo percorso che merita di essere sottolineato come capacità di allenamento delle soft skill in azienda. Ed è tutto concentrato nella fase di confronto e di riprogettazione di un nuovo strumento. «Gli stessi dipendenti hanno introdotto immagini e metafore molto efficaci per affrontare il compito - racconta Mori -: la nuova cassetta non andava intesa come “sfogatoio”, né come una “lampada di Aladino”, attraverso cui realizzare tutti i desideri, ma come un canale di comunicazione insieme ad altri, per fare emergere idee, difficoltà e possibilità organizzative».

La domanda all’intelligenza artificiale

Oggi, ipotizzando lo stesso problema, ma tre anni dopo quella prima esperienza, e con il supporto dell’intelligenza artificiale è stata rifatta la stessa domanda a ChatGpt.
La richiesta fatta è stata questa: In un’azienda c’è una cassetta per i suggerimenti dei dipendenti che non viene più utilizzata da anni. Nessuno sa quando è stato inserito l’ultimo suggerimento e nessuno sa quando è stata aperta l’ultima volta. La cassetta per i suggerimenti è ancora ben visibile a tutti. Cosa è meglio fare? Toglierla e non pensarci più, oppure sostituirla con qualcos’altro che possa funzionare?

«ChatGpt ha suggerito in un primo momento di riconsiderare il suo scopo e l’efficacia del sistema di feedback – spiega Mori, le risposte dell’Ai sono riportate nel dettaglio qui sotto –. Aggiungendo che la scelta migliore sarebbe dipesa dalle specifiche esigenze e dalla cultura aziendale. L’importante era valutare attentamente la situazione - suggeriva l’AI -, coinvolgere i dipendenti e adottare un sistema di feedback che avesse favorito una comunicazione aperta e costruttiva all’interno dell’azienda».

Solo da una seconda interrogazione, con una domanda formulata in modo differente, è emerso il suggerimento di una cassetta trasparente, elemento determinante, con un sistema di lettura e feedback dei suggerimenti inseriti (Qui sotto nel dettaglio le risposte di ChatGpt).
«Sembra dunque – spiega Mori - che in pochi secondi si possa trovare una soluzione a un problema circoscritto che alcuni anni fa ha coinvolto i dipendenti in un processo ideativo e creativo molto più lungo. In effetti ChatGpt ha dato indicazioni che sono utili nella fase di problem solving creativo in un’azienda – spiega Mori -. Tuttavia va notato che non solo come si fa la domanda incide molto sulla risposta. Ma emerge anche che ci sono aspetti, caratteristiche e profondità nelle possibili soluzioni che sembrano lontane e forse nemmeno immaginabili dall’intelligenza artificiale».

Si è provato allora ad approfondire la richiesta, salendo di livello nella qualità attesa della risposta. «Ma se dovessi tu AI, realizzare una cassetta per i suggerimenti con alta probabilità di funzionare, come la faresti?». Trenta secondi dopo, ChatGpt restituisce sette indicazioni per procedere. Aggiungendo alla fine anche un monito – e facendo riferimento a un articolo di Skille online e ispirato proprio alla ricerca di sistemi di raccolta dei suggerimenti da parte dei dipendenti-: «Ricorda che la chiave per il successo di una cassetta per i suggerimenti è creare un ambiente di fiducia e apertura, in cui i dipendenti si sentano incoraggiati a condividere le loro idee».

L’analisi delle risposte e qualche rischio

L’AI in questi casi ha dimostrato di essere un utile interlocutore nei processi di brainstorming aziendale, quando si raccolgono idee e spunti su come affrontare un determinato problema. «Non è infatti bene pensare che si possa “delegare” tutto il processo creativo all’AI, lasciandosi “abbagliare” dalla velocità con cui genera elenchi sistematici di passi e azioni da fare – sottolinea Mori -. Sarebbe un errore, nel campo del pensiero creativo e dell’esercizio della creatività di gruppo, fare diventare l’AI uno strumento per “esonerare” le persone dal riflettere sui problemi e di affrontarli. Parte del successo della correzione della cassetta dei suggerimenti in Record dipende dal processo riflessivo attivato in azienda, da un certo modo di “dare senso” ai processi organizzativi e comunicativi. Inoltre, le risposte di ChatGpt, anche su altri sistemi di raccolta dei suggerimenti in azienda, non arrivano alla profondità e ricchezza di sfumature a cui può arrivare una ricerca sul tema da parte di un consulente che si occupa dell’argomento. In sintesi: ci sono potenzialità da esplorare e cogliere qualora si voglia integrare il riferimento all’AI nei processi creativi aziendali, ma ci sono anche limiti di cui è bene essere consapevoli, per non compromettere - anziché alimentare - la creatività dei lavoratori e le soft skill collegate all’esercizio del pensiero creativo di squadra».

Questa è la domanda fatta all’intelligenza artificiale:
Ma se tu dovessi realizzare una cassetta per i suggerimenti con alta probabilità di funzionare, come la faresti?
Qui sotto le risposte.

In questa breve intervista a Luca Mori, le ultime e ulteriori considerazioni su questa esperienza e sull’opportunità che effettivamente l’AI diventa uno strumento per la gestione delle risorse umane. Partendo da un presupposto: l’intelligenza artificiale non è “nemica” delle persone. Significa piuttosto iniziare a credere che si possa stringere una nuova alleanza con la tecnologia proprio per liberare del tempo da dedicare alla costruzione di nuove relazioni e dinamiche di condivisione.