E-commerce, gli studenti spiegano come cambiano imprese e digital skill

Tecnologia, vendite online e le sue conseguenze sul modello d’impresa sono stati il contenuto che i primi cinque studenti dell’Isis Einaudi – coinvolti nel progetto editoriale con Skille e sotto la guida della professoressa Monica Andreini - hanno scelto di approfondire direttamente con gli imprenditori coinvolti nel progetto.

La risposta strategica di una piccola impresa

Sotto la lente dell’analisi non è finita una grande azienda, non un’impresa già strutturata e con un mercato consolidato per la quale l’online ha certamente significato aggiungere un nuovo elemento strutturale e organizzativo. Ma partendo da un’esperienza già in parte sperimentata. Skille ha già raccontato, in questo spazio, le storie di importanti imprese sul territorio.

Al centro dell’analisi, questa volta, gli studenti hanno messo, dal suo inizio, la storia della crescita di un’impresa familiare, specializzata nel food, nei prodotti alimentari freschi, e capace di cogliere la trasformazione accelerata dei cambiamenti e dei comportamenti provocati dal Covid, come il cambiare ritmo di lavoro, di vita e il fare acquisti da casa, soprattutto per i prodotti alimentari.

Cogliere le trasformazioni e attuare con tempestività una strategia diventata chiave di volta per ripartire è stata la grande intuizione di Alessandro Gorbani, 30 anni, ex ingegnere in una multinazionale olandese, oggi a capo dell’azienda agricola familiare, con il marchio Bufalapiù, sede a Pumenengo, dove a un allevamento di bufale ha affiancato la produzione, la trasformazione e una linea commerciale di prodotti freschi in vendita anche in negozi.

«Fiutare il mercato», dice, è il grande segreto per decidere come muoversi. «Così ho capito che la sfida dei prodotti freschi nel food poteva essere vinta – spiega Gorbani - affiancando alle rete di negozi, un canale digitale, una linea parallela di vendita ma tutta online, sul web». Non è stata una scelta del tutto casuale, l’attenzione a questa strategia era già stata messa a fuoco. Il Covid e i problemi conseguenti all’emergenza sanitaria hanno solo accelerato questa svolta, già impostata almeno come progetto ideale un paio di anni fa. Dopo una prima implementazione, un primo momento di dubbi, una media troppo bassa di 50-70 ordini dal web, il grande salto è arrivato a fine 2019.

Il confronto con gli studenti: un modello sotto analisi

Questo il quadro aziendale di partenza descritto da Gorbani. Ora il confronto con gli studenti, a loro la parola.

Che cosa non funzionava, qual era il limite del primo approccio a questa modalità commerciale, ha chiesto Andrea Nicoli, classe IV ar?
«Abbiamo analizzato tutto dall’inizio. Abbiamo verificato ogni passaggio di quella prima strategia. E siamo arrivati a individuare le lacune. Il punto di forza dell’e-commerce, rima ancora che come canale di vendita, è il flusso dell’informazione che si riesce a creare, far sapere e conoscere al proprio pubblico che cosa e da chi si compera il prodotto – risponde Gorbani -. In più, l’online richiede una gestione del marketing attenta e molto “targetizzata”, focalizzata sulla propria e specifica tipologia di clientela. Questo ha fatto la differenza. La nuova strategia adottata ha portato a risultati molto diversi anche grazie a un’intensa attività di animazione social. E i risultati sono stati evidenti». Dai 170 ordini del 2019 l’azienda ha registrato 12mila ordinativi di fine settembre, oltre 150 richieste da evadere al giorno, in arrivo da tutta la Lombardia e non più dal solo territorio dell’azienda.

La domanda di Chiara Cassis arriva quasi d’impulso: rispettare le consegne, visto che trattate di prodotti freschi, ha determinato anche uno sforzo organizzativo, come lo avete affrontato?
«Cambiando profondamente il nostro modello d’impresa, semplificandolo moltissimo. Per esempio, separando la produzione destinata all’online da quella per il negozio fisico. Vendere a un retail comporta fare i conti con l’incognita degli acquisti, quindi si produce sulla base di una stima, forse sarà troppa, forse troppo poca. Vendere per l’online, invece, significa produrre in base a ordinazioni certe: pianificare la produzione – spiega Gorbani – si è semplificato, si è passati dalla stima di produzione a quantità definite. Questo ha avuto anche un altro impatto sull’azienda: abbiamo eliminato ogni spreco e per noi questo è un valore sociale importante della nostra produzione».

Numeri di ordini certi per i quali vanno rispettati i tempi di consegna. Chiede Sofia Milan: e allora quale impegno logistico ha comportato questo passaggio all’online?
«Affrontare almeno 150-200 consegne al giorno ha significato un investimento non solo in nuovi mezzi per la consegna, raddoppiando la nostra flotta di veicoli e assumendo altri autisti, tra fissi e a chiamata. Ma soprattutto - visto che non ci siamo affidati a grandi marketplace o corrieri per le consegne - abbiamo acquisito un software dedicato alla gestione in tempo reale e da remoto dei veicoli, mentre sono ancora in viaggio, e della scelta dei percorsi. Questo consente in ogni istante di ottimizzare, con la geolocalizzazione dei mezzi, sia le distanze sia i tempi delle consegne in funzione degli ordini dei clienti, varaibili per noi decisive dato che trattiamo prodotti freschissimi. Gli investimenti fatti – racconta Gorbani – sono stati importanti per intercettare e soddisfare i nuovi bisogni emersi dai nuovi stili di vita. Decisivo è stato “targettizare” i nostri prodotti, tanto che molti presenti sul web non si trovano in negozio, e reimpostare la gestione dei canali di vendita. Un successo. Per questo sostengo, e sono molto convinto, che il futuro sarà sempre più online, perché è il cliente che parla direttamente al produttore di ciò che poi consuma. Aggiungo anche che per le piccole attività la forza dell’online è doppia: consente di stimolare l’organizzazione per adattarsi sempre meglio e con maggior efficacia a nuove situazioni».

Il dubbio dello studente Andrea Vitale: ma allora come fate a conciliare la vostra rete di negozi fisici con l’attività online, vi pone de problemi in termini di business?
«La soluzione è stata netta: abbiamo proceduto a una separazione netta dei due canali di vendita e con due strategie commerciali ben distinte. L’online non distrugge né compromette l’attività del negozio – spiega Gorbani -. Anzi, l’e-commerce ha aiutato a potenziare il punto vendita fisico, con più assistenza e rapporti diretti ai clienti, più informazione e tracciabilità del prodotto».

Soft skill e skill digitali: le nuove abilità

Dai clienti ai dipendenti coinvolti nel passaggio dal vecchio al nuovo modello aziendale. Gli studenti sono consapevoli che la trasformazione tecnologica e digitale ha introdotto un elemento nuovo, le competenze dei collaboratori che lavorano con Gorbani. E in effetti l’imprenditore e titolare di BufalaPIù nel confronto con gli studenti tocca diverse volte il tema “capitale umano”, le abilità necessarie, le nuove capacità oggi necessarie dei talenti. Poco il tema dell’automazione in questa tipologia di azienda, ma molto di più la digitalizzazione stanno spingendo il cambiamento anche delle professionalità richieste.
La domanda di occupazione, leggendo gli ultimi report sulle previsioni di occupazione (da ultimo quello del World Economic Forum, Il Future of Jobs 2020), è molto concentrata su profili dalla qualifica con skill miste, e che inevitabilmente si scontra anche con la velocità del cambiamento tecnologico. C’è un elemento ulteriormente nuovo. Le capacità di pensiero analitico e creatività verranno ulteriormente esaltate nelle nuove organizzazioni aziendali, con versatilità nuove rispetto anche solo a un anno fa, a prima dell’emergenza Covid. In più le professioni emergenti, ad alto livello di digitalizzazione, è destinata a crescere contemporaneamente all’adozione di nuove tecnologie proprio nei processi di produzione non solo di beni, ma soprattutto di servizi.

Elena Rada, riprende così il tema e lo rilancia con una domanda specifica: che caratteristiche devono avere oggi i suoi dipendenti, solo competenze tecniche, e allora quali in particolare, o anche nuove abilità meno professionali?
«Oltre alla competenza, naturalmente, c’è un elemento che apprezziamo in un giovane: sapersi mettere in gioco continuamente ed essere attrezzato di buona volontà. Il lavoro cambia velocemente - è il monito conclusivo di Gorbani -, ma la velocità di intuire che cosa cambia ed essere pronti, curiosi , avere voglia di imparare cose nuove e mai viste è sempre più elemento distintivo dei nuovi talenti».

Il canale digitale impone strategie per incontrare i nuovi bisogni

Le vendite online richiedono non solo tecniche di comunicazione diverse dal canale fisico. Ma sollecitano strategie di avvicinamento al cliente sempre più innovative: uno dei segreti è intercettare i nuovi bisogni indotti dai nuovi stili di vita e di lavoro a causa del Covid.

Chiara Cassis: Cosa ha spinto l’avvio dell’e-commerce nella azienda?
«Da una mia convinzione, maturata e rafforzata mentre sviluppavo il progetto digitale per l’impresa: l’e-commerce sarà sempre più una grande leva per il futuro e la crescita. Per questo ho prediletto azioni e investimenti che lo hanno portato a migliorare e a essere più efficace».

Andrea Nicoli: Quali sono leve che aumentano la competitività?
«Due in particolare: alta flessibilità e forte semplificazione dell’organizzazione aziendale. Questo perché si passa dalla gestione di ordini indeterminati a ordinativi certi, raccolti online. E questo valorizza un altro elemento: il taglio quasi totale di ogni spreco».

Elena Rada: Come cambia la gestione dei propri clienti?
«C’è una novità importante rispetto ai clienti del negozio fisico. Chi acquista online è sempre più in cerca di informazioni, di trasparenza totale sui prodotti. Ecco perché abbiamo introdotto per ogni nostro prodotto la tracciabilità: serve per capire il valore della qualità».

Sofia Milan: Come è cambiata la gestione della logistica dell’azienda
«L’e-commerce ha rivoluzionato il nostro sistema logistico, visto che il punto di forza è la consegna in tempo reale. Questo passaggio ha comportato investimenti in mezzi, personale e soprattutto in software e device digitali per ottimizzare ordini, percorsi e tempi di consegna».

Andrea Vitale: Quali sono le competenze che cercate in un giovane?
«Una precisazione prima: cerchiamo certamente le competenze specifiche tecniche e le valutiamo per il loro livello di specializzazione. Ma oggi il valore maggiore sono le nuove abilità trasversali e, poi, la voglia di mettersi in discussione ogni giorno, a capo di nuovi incarichi e progetti aziendali».