Comunicato Stampa: Andrea Stancato pubblica “Ordine, Restituzione, Successo”: libro su leadership, persone e risultati

Una riunione a Palermo, un tavolo di vetro, una slide piena di numeri: tasso di occupazione, ricavo medio per camera, fatturato lordo. Quando la proprietà finisce di illustrare i target della stagione successiva, il direttore della struttura risponde che non vuole essere misurato soltanto sul fatturato, perché l'unico indicatore che gli interessa ottimizzare è la soddisfazione dell'ospite. Segue un silenzio a metà tra il sorpreso e l'imbarazzato.

Da questa scena di vita vissuta parte " Ordine, Restituzione, Successo. Tre pilastri per guidare persone e aziende senza rincorrere i risultati ", il libro con cui Andrea Stancato , oltre vent'anni di direzione alberghiera alle spalle, porta nel dibattito manageriale italiano una domanda scomoda: che cosa stiamo davvero misurando quando valutiamo il successo di un'azienda?

La tesi centrale è netta. Le metriche di superficie producono comportamenti di superficie. Un albergo con l'ottanta per cento di occupazione può essere un albergo che sta fallendo lentamente, se gli ospiti escono con la stessa indifferenza con cui sono entrati; il fatturato lordo dice quanto denaro è transitato, non quanto valore è stato generato. Andrea Stancato richiama la legge di Goodhart, quando un indicatore diventa un obiettivo, cessa di essere un buon indicatore, e il celebre "effetto cobra" per mostrare come un sistema che premia il tasso di occupazione formi manager che riempiono le camere, mentre un sistema che premia la soddisfazione dell'ospite formi manager che si occupano degli ospiti. La differenza non si vede nel trimestre: si vede nelle stagioni difficili, quando non c'è tempo di pensare e le persone agiscono per come sono state formate.

L'impianto proposto nel libro si articola in tre pilastri , presentati come elementi distinti ma solidali, che acquistano senso proprio nella relazione tra loro .

I tre pilastri trovano poi una traduzione operativa anche nel modo in cui vengono misurate le organizzazioni. Accanto ai tradizionali KPI di risultato, il libro propone di osservare alcuni indicatori anticipatori : il "giro del mattino" nei reparti, le "conversazioni di soglia" di tre o quattro minuti, la frequenza con cui i responsabili chiedono approvazioni che non servirebbero, il numero di recensioni non sollecitate in cui l'ospite cita per nome un collaboratore, il colloquio trimestrale senza ordine del giorno.

L'obiettivo non è sostituire fatturato, occupazione, marginalità o altri indicatori economici, ma affiancarli con segnali capaci di raccontare ciò che sta accadendo nell'organizzazione prima che gli effetti diventino visibili nei numeri.

Il libro si rivolge a chi guida persone, direttori, imprenditori, responsabili di reparto, professionisti dei servizi, e più in generale a chi lavora dentro un'organizzazione con la sensazione che si potrebbe fare meglio senza riuscire a spiegare perché.

L'autore è esplicito sul fatto che non proporrà ricette: nessuno schema motivazionale a sette punti, nessuna procedura da applicare meccanicamente, ma principi da elaborare, accompagnati da storie di persone e organizzazioni reali.

La chiusura è un percorso di quattro settimane di osservazione – sistema interno, relazioni, tempo, lungo termine – costruito attorno alla domanda che attraversa tutto il volume:

"Cosa dipende da me?"

È una domanda che ha una storia personale precisa. Quindici anni fa, davanti alla diagnosi di leucemia fulminante del fratello, Andrea Stancato chiese ai medici quali fossero le azioni che dipendevano esclusivamente dalla famiglia e dal paziente. Ne uscì una lista concreta, che la famiglia seguì punto per punto; il trapianto di midollo, con l'autore donatore compatibile al cento per cento, andò a buon fine.

Quell'esperienza avrebbe lasciato una traccia profonda nel suo modo di affrontare anche le responsabilità professionali: distinguere ciò che possiamo realmente governare da ciò che non dipende da noi e concentrare energia e azione sul primo insieme.

La distinzione tra ciò che è in nostro potere e ciò che non lo è, formulata da Epitteto e ripresa da Marco Aurelio, oggi riletta anche alla luce delle neuroscienze dello stress, diventa nel libro uno dei principi attraverso cui rileggere decisioni, responsabilità e gestione della complessità.

« Per questo dico sempre che il management dei servizi è fondamentalmente management dell'energia umana », scrive Andrea Stancato .

Persone stanche, confuse o private progressivamente della propria autonomia possono continuare a produrre risultati nel breve periodo. La domanda posta dal libro è quanto quei risultati siano realmente sostenibili nel tempo.

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Andrea Stancato è nato a Roma nel marzo del 1975, figlio di un direttore d'albergo. Ha studiato Economia e Commercio a Tor Vergata e ha vinto una borsa di studio che lo ha portato ad Augusta, in Baviera: doveva restare sei mesi, ci è rimasto due anni, lavorando come cameriere e mantenendosi da solo.

Dopo alcune esperienze professionali lontane dal settore alberghiero, nel 2003 ha iniziato il proprio percorso operativo in hotel come portiere di notte. Da lì è passato al ricevimento, alla responsabilità dei reparti e infine alla direzione, costruendo oltre vent'anni di esperienza nella gestione sul campo.

Oggi è General Manager di due strutture alberghiere in Sicilia e coordina organizzazioni che coinvolgono complessivamente quasi cento persone. È specializzato in revenue management, leadership, organizzazione aziendale e sviluppo delle persone e affianca alla direzione attività di consulenza e docenza sui temi trattati nel libro.

Nel febbraio 2020, in una struttura in Sicilia, quattro persone di un gruppo di trentotto anziani ospiti risultarono positive al Covid: fu il primo caso confermato nell'isola. Per non lasciare soli gli ospiti, Andrea Stancato chiese di svolgere la propria quarantena in hotel e vi restò diciotto giorni insieme a sei collaboratori dello staff, in un periodo in cui la malattia era ancora largamente sconosciuta. Quell'esperienza, e l'attenzione mediatica che ne seguì, contribuirono a rafforzare una convinzione già maturata negli anni: la leadership emerge soprattutto nei momenti in cui responsabilità, persone e risultati entrano realmente in tensione tra loro.

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