«Come un matrimonio, i giovani
vanno conquistati ogni giorno»

«Non devi mai pensare di aver trattenuto una persona solo perché ha firmato un contratto. Come in un matrimonio, non basta il giorno delle nozze: ogni giorno va riconquistato». Andrea Pontremoli, ceo di Dallara e presidente di Motor Valley, va dritto al cuore del tema della retention, quinta puntata della nostra intervista e ultimo pilastro del modello Delta Index dopo attrarre, selezionare e formare la Generazione Z.

Il Rapporto dell’Osservatorio Delta Index 2024 mostra che le imprese italiane ottengono i punteggi più alti proprio sul trattenere, ma con margini di miglioramento evidenti: solo il 10% ha politiche di welfare personalizzate e poche lavorano davvero su clima e motivazione.

Trattenere è la parola sbagliata

Pontremoli ribalta la logica tradizionale: «Il trattenere è forse la parola sbagliata, perché sembra quasi una costruzione forzata. In realtà io devo continuare ad attrarre le persone come il primo giorno. Non devo mai rilassarmi perché hanno un contratto firmato».

«Io dico sempre ai miei capi: non riuscirai mai a pagare così poco una persona, per quanto poco riesca a fare, da giustificare che resti. Questo è un modello perdente. Le persone non si legano con lo stipendio, ma con la motivazione e i valori che trovano dentro un’azienda»

E aggiunge un passaggio che spesso sorprende i suoi manager: «Io dico sempre ai miei capi: non riuscirai mai a pagare così poco una persona, per quanto poco riesca a fare, da giustificare che resti. Questo è un modello perdente. Le persone non si legano con lo stipendio, ma con la motivazione e i valori che trovano dentro un’azienda».

Alla Dallara, infatti, trattenere significa prima di tutto condividere un sistema di valori. «Il primo giorno spiego subito come funziona la carriera qui dentro. È un’azienda meritocratica. Sei pagato per quello che sai fare, fai carriera per quello che sei. Puoi guadagnare molto se hai competenze uniche, ma la crescita dipende dall’aderenza al sistema valoriale che governa la Dallara. Questo è un messaggio potente: non promette scorciatoie, ma un percorso chiaro».

«Non ci rubiamo le persone, ce le scambiamo»

Trattenere, però, non vuol dire trattenere a tutti i costi. «Abbiamo persone che hanno scelto di andare a fare esperienze altrove. Io non le ostacolo mai, anzi, a volte le incoraggio e le aiuto a trovare la strada giusta. Alcuni sono tornati dopo qualche anno, arricchiti da quello che hanno imparato fuori. E li abbiamo accolti a braccia aperte. Questo fa crescere anche noi come azienda».

Un principio che vale anche nella Motor Valley: «Con Ferrari, Lamborghini, Maserati, Pagani e Ducati non ci rubiamo le persone, ce le scambiamo. È una differenza enorme. Ci muove un obiettivo comune: far crescere i talenti. Perché se cresce la persona, cresce il territorio, e diventiamo tutti più forti».

La retention non è una gabbia

Da qui nasce l’interrogativo che ogni manager dovrebbe porsi quotidianamente: «Se i miei collaboratori potessero scegliere liberamente, sceglierebbero ancora di lavorare con me? E se la risposta non è convinta, la domanda successiva deve essere: cosa faccio domani di diverso per migliorare?».

La lezione di Pontremoli è netta: la retention non è una gabbia, ma una conquista quotidiana. Non si ottiene legando con vincoli economici o contrattuali, ma offrendo valori chiari, meritocrazia, fiducia e la possibilità di crescere anche fuori dall’azienda.

Così la quinta tappa di questo viaggio ci consegna una visione precisa: trattenere non è trattenere a forza, ma rendere la propria azienda il luogo dove i talenti vogliono restare. Ogni giorno, come il primo giorno.

Per approfondire il tema del rapporto tra AZIENDE e GENERAZIONE Z collegarsi al sito dell’Osservatorio Delta Index