Controllare non basta più, i giovani cercano manager capaci di seguirli

Il curriculum apre le porte di un’azienda, poi una volta a bordo, a rendere il lavoro un’esperienza positiva o meno, è spesso il rapporto quotidiano con il proprio responsabile. Su questo punto Federica Romagna, coach che da anni affianca imprese, manager e candidati, Top voice di LinkedIn che collabora con l’Osservatorio Delta Index, parte da un dato che l’Osservatorio ha pubblicato qualche settimana fa: solo il 2% delle imprese condivide le stesse priorità dei propri giovani talenti. Da una parte i manager mettono al primo posto ambizione, sacrificio, presenza in ufficio, risultati. Dall’altra i giovani cercano equilibrio di vita. «Forse dicono la stessa cosa in modo diverso, e invece di trovare una via comune vanno allo scontro» osserva Romagna. A questo si somma un pregiudizio duro a morire: quello dei giovani come persone senza voglia di fare. Un’etichetta che, secondo la coach, racconta più chi la usa che chi la subisce.

Il cambio di paradigma

«I manager di oggi sono cresciuti con l’idea che il lavoro coincidesse con l’identità personale» spiega Romagna. Il successo si misurava con le ore passate in ufficio: più tempo, più valore. «I giovani hanno visto altro. Spesso i propri genitori andare in burnout, per aziende che non li hanno mai premiati». Per questo il lavoro, per loro, resta importante ma diventa una parte della vita, non tutta la vita.

«Non è mancanza di motivazione, è un diverso tipo di motivazione. Se il manager non offre gli strumenti giusti, il giovane non si attiva. Ma questo non significa che non voglia lavorare». Il rischio, per le aziende ferme a un modello degli anni Novanta, è perdere l’innovazione che i giovani potrebbero portare, se solo venisse dato loro più spazio. «Il giovane non cerca più solo un posto di lavoro o lo stipendio a fine mese. Cerca un luogo dove riconoscersi, un ruolo dove potersi esprimere» aggiunge Romagna. Le due visioni, quella dei manager e quella dei giovani, per lei restano conciliabili: basterebbe ascoltarsi invece di misurarsi a distanza. «Se venisse dato loro più spazio, credo che potremmo assistere a dei veri salti di qualità. Anche aziende ancora ferme a modelli datati potrebbero trovare un’innovazione che oggi, dall’interno, fanno fatica a generare da sole».

Controllare o guidare?

Il secondo nodo riguarda il controllo. «Controllare significa dire esattamente i passi da seguire, come si è sempre fatto. Guidare significa condividere l’obiettivo, dare gli strumenti e lasciare che il metodo lo trovi la persona». Il micromanagement, spiega Romagna, nasce spesso da un problema strutturale: «Chi viene promosso a responsabile arriva dall’operatività e replica l’unico modello che conosce, perché nessuno lo ha formato a guidare le persone. La crescita professionale avviene per anzianità o per merito, ma il merito resta spesso legato all’operatività. Così si mette in un ruolo manageriale chi non ha le competenze per gestire persone». Il fenomeno riguarda soprattutto i responsabili intermedi, i «capetti» più che i vertici aziendali. Chi guida invece di controllare, spiega Romagna, forma leader indipendenti: «Persone che si sentono parte dell’azienda e libere di esprimersi appieno».

Il perché non è una ribellione

C’è poi un tema di comunicazione. I manager tendono a decidere e non spiegare. I ragazzi sono abituati a chiedere il perché. I primi lo leggono come mancanza di rispetto, i secondi come mancanza di trasparenza. «Il perché non è un gesto di ribellione: è il modo in cui il giovane cerca di lavorare al meglio. Ha bisogno di capire a cosa serve una cosa, quali sono gli obiettivi aziendali». Spesso basterebbe pochissimo, aggiunge Romagna: «Un messaggio su uno strumento che i ragazzi già usano, senza bisogno di convocare riunioni formali per ogni chiarimento. Ed è proprio su questo attrito, quando si ripete senza mai trovare ascolto, che matura la decisione di andarsene. Non per ribellione, ma perché il giovane non si sente più libero di portare il proprio contributo».

Feedback continuo, non annuale

Anche la valutazione va ripensata. «Il mondo del lavoro cambia troppo in fretta per aspettare la riunione annuale. I giovani cercano un confronto costante, che permetta di correggere subito il tiro». Bastano anche solo un quarto d’ora al mese: il punto non è la frequenza formale, ma l’attenzione continua. «Se non ho mai avuto un momento di confronto con una persona, non posso stupirmi se dopo un anno si dimette. Se sono attenta, posso intercettare il problema prima, e magari trovare una collocazione diversa. Più felice per lei, più produttiva per l’azienda». È un do ut des, aggiunge Romagna: l’ascolto costante non è un favore concesso al giovane, ma un investimento diretto sulla tenuta dell’azienda stessa. Un problema di fondo, per la coach, resta il gap generazionale: «Chi è in azienda da tempo spesso non ha gli strumenti per adattarsi a un modo di vivere il lavoro così diverso dal proprio».

L’anzianità non è competenza

Romagna non fa giri di parole sull’equazione più anni uguale più valore: «È un bias di valutazione. L’anzianità porta esperienza e conoscenza del contesto, elementi preziosi. Ma l’adattabilità e la propensione all’apprendimento continuo, che spesso hanno i giovani, superano di gran lunga gli anni di servizio». Molte aziende, osserva, non hanno nemmeno percorsi di carriera definiti: il giovane non sa quali competenze potrà acquisire, a prescindere dal traguardo di un ruolo apicale. Non è un caso che, secondo i dati citati da Romagna, solo il 6% della Gen Z aspiri oggi a ruoli dirigenziali di alto livello: «Il modello manageriale che hanno davanti, spesso, non li rappresenta. Quando l’azienda non offre una prospettiva chiara, restano due strade: le dimissioni, oppure il cosiddetto quiet quitting, il minimo indispensabile per portare a casa lo stipendio, senza più investire davvero».

I manager che ce la fanno

Esistono comunque, secondo Romagna, manager che invertono la rotta: «Sono persone che riescono ad andare oltre il ruolo. Riescono a vedere il talento della persona, a prescindere da tutto il resto». Spesso non vivono la propria posizione come un luogo di potere, ma come uno spazio di responsabilità verso gli altri. Diventano mentori più che controllori, e costruiscono una cultura aziendale dove sbagliare non è una colpa da nascondere, ma un passaggio necessario per crescere. «Se un giovane può alzare la mano e dire non ho capito, senza sentirsi in difetto, allora la cultura aziendale è più sana. E la persona resta». Restano pochi, conclude la coach. Ma dimostrano che il cambiamento, prima ancora che organizzativo, è culturale.

Per approfondire il tema del rapporto tra aziende e Generazione Z: Osservatorio Delta Index e Skillherz