Il curriculum a zig zag dei giovani non è instabilità, ma una polizza

Sulla scrivania di un responsabile del personale (se non viene scartato prima dalla pre-analisi di un software Ats...) arriva un curriculum con un candidato che ha ricoperto tre ruoli molto diversi in tre anni. Nella colonna delle note scatta subito il giudizio (o pregiudizio?): instabile. È chiaro che nessuno lo metterà per iscritto ma in tanto il pensiero si è materializzato tanto da far chiudere il canale con il candidato.

Sull’altro fronte, il candidato ha un’idea completamente all’opposto perché per lui ogni cambiamento di lavoro ha aggiunto una competenza, un settore, nuove relazioni. Per lui non si tratta di una scalata interrotta tre volte, ma di un percorso costruito di lato.

Questa doppia lettura dello stesso curriculum è oggi uno dei punti più delicati del rapporto tra imprese e nuove generazioni. E non è una questione di simpatia o di apertura mentale, bensì di modelli. Chi seleziona ragiona ancora su una carriera verticale, chi si candida no.

Il segnale che arriva da Londra

Una dicotomia che l’Osservatorio Delta Index ha intercettato tramite la ricerca condotta quest’anno dall’istituto Censuswide su mille giovani professionisti britannici, per conto di International Workplace Group. Il 43% ha cambiato ruolo due o tre volte negli ultimi tre anni. Tra chi si è mosso, il 30% indica nello stipendio più alto la ragione principale dello spostamento. I dati non sono italiani ma il mercato del lavoro anglosassone funziona da tempo come un laboratorio anticipatore: fenomeni che lì si consolidano tendono ad arrivare da noi con qualche anno di scarto . Quindi vale la pena guardarli adesso, quando c’è ancora margine per attrezzarsi.

Le ninfee al posto della scala

La ricerca usa un’immagine che vale più di una definizione: career lily pads, le ninfee di carriera. Non i gradini di una scala verso l’alto, ma appoggi galleggianti su cui si salta lateralmente, cambiando ruolo, settore o progetto per aumentare il proprio potenziale di guadagno.

Accanto ai salti c’è la diversificazione. Un giovane su tre ha già avviato o sta pianificando un’attività secondaria e, nel 48% dei casi, la motivazione dichiarata è generare entrate aggiuntive per far fronte all’aumento del costo della vita. E qui sta l’aspetto che l’Osservatorio Delta Index intende sottolineare perché venga colto dalle imprese: la cosiddetta carriera portfolio non nasce da un’inquietudine creativa, nasce da un calcolo difensivo. Non è il coronamento di una passione della Gen Z come si potrebbe facilmente pensare, ma è una polizza. I ragazzi sentono il bisogno di tutelarsi economicamente. Poi c’è la variabile che accelera tutto: il 55% dei giovani intervistati si aspetta che l’intelligenza artificiale ridisegni il proprio percorso professionale. Non fra dieci anni ma adesso. Quindi, se i ragazzi temono che l’AI cambi il lavoro per il quale sono stati assunti, difficilmente investiranno tutto su quel mestiere.

Quanto di tutto ciò è già in Italia

Tutto questo è più vicino di quanto si creda. Infatti il Workmonitor 2026 di Randstad, condotto in 35 Paesi su 27mila persone di cui 750 in Italia, registra un 40% di lavoratori che ha intrapreso un secondo impiego e un 36% che ha aumentato o prevede di aumentare le ore lavorate. Nello stesso rilevamento, mentre il 66% delle organizzazioni sostiene di avere strategie per compensare il costo della vita, solo il 30% dei dipendenti dichiara di averne colto i benefici. La distanza tra ciò che l’azienda crede di offrire e ciò che il lavoratore percepisce di ricevere è, in sé, una spiegazione sufficiente della diversificazione. Sul fronte della permanenza in azienda, i dati raccolti dall’Osservatorio Delta Index raccontano una dinamica avviata ben prima della pandemia. Tra il 2012 e il 2019 la job tenure, cioè il tempo di permanenza di una persona nella stessa impresa, è diminuita in media di nove mesi, con un calo del 20-25% per i giovani tra i 15 e i 29 anni contro il 5% delle fasce più mature. Nel 2019 la permanenza media era di 2 anni e 5 mesi per gli under 30, di 10 anni e 1 mese per la fascia 30-54, di 18 anni e 10 mesi per quella 55-64. C’è però una specificità italiana che vale la pena tenere ferma. La Banca d’Italia, analizzando la stagione delle dimissioni, ha osservato che nel nostro Paese la maggior parte di quei passaggi è avvenuta all’interno dello stesso settore, senza flussi significativi di ricollocazione al di fuori del comparto di appartenenza. Tradotto: da noi il salto laterale c’è già, ma è più corto. Il giovane italiano non cambia mondo, cambia azienda dentro lo stesso mondo. È una notizia buona e cattiva insieme. Buona, perché significa che la competenza costruita non si disperde. Cattiva, perché il concorrente che se lo porta via è quasi sempre l’impresa della porta accanto.

Quando sparisce il primo gradino

Resta la domanda più scomoda, ed è una domanda che riguarda le imprese. Se la carriera lineare non funziona più, è solo perché i giovani non la vogliono, o anche perché non gliela stiamo più offrendo? Il Delta Index Journal (www.deltaindex.it) ha già raccontato come nei settori tecnologici le posizioni d’ingresso siano scese in due anni dal 26% al 17% del totale delle assunzioni. Sono esattamente le mansioni tecniche e ripetitive che l’automazione assorbe per prima. Ed erano le mansioni in cui, per generazioni, si è imparato il mestiere: il primo gradino non era produttivo, era formativo. Il paradosso è che le stesse organizzazioni che stanno smontando quel gradino dichiarano di aver bisogno di ciò che solo quel gradino costruiva. Un’indagine condotta ad aprile dall’istituto Mortar Research su 510 responsabili delle risorse umane statunitensi dice che il 90% ritiene che non dare priorità a capacità come creatività, collaborazione, adattabilità e leadership rappresenti un rischio per l’innovazione, il 65% sottolinea che l’intelligenza artificiale non può replicare l’empatia, il 53% che la leadership resta una prerogativa umana. Sono competenze che non si acquisiscono in aula. Si acquisiscono facendo, sbagliando. Le imprese, insomma, chiedono ai giovani proprio ciò che si impara nelle esperienze che stanno eliminando.

Delta Index Navigator

La carriera laterale non è un problema di atteggiamento generazionale. È un problema di progettazione dei percorsi interni, e come tale si può misurare e correggere. Il punto non è capire la Generazione Z, bensì perché un’impresa fatica a inserirla e a trattenerla, e su quali processi interni può intervenire subito. È esattamente ciò che il Delta Navigator, il questionario gratuito di autovalutazione dell’Osservatorio, aiuta a mettere a fuoco: dove il percorso si interrompe e perché. Il curriculum con tre ruoli in tre anni, letto in questa chiave, smette di essere un campanello d’allarme sul candidato. Diventa un campanello d’allarme sull’azienda che lo ha perso.

Per approfondire il tema del rapporto tra aziende e Generazione Z: Osservatorio Delta Index e Skillherz