Inclusione: le aziende faticano a convincere la Gen Z con i fatti

La contraddizione è figlia dei nostri tempi. Lo sentiamo dire troppo spesso, ma ciò non limita la verità della frase, soprattutto se parliamo di mondo del lavoro. L’89% delle aziende italiane considera la Dei (Diversity, equity & inclusion) un obiettivo strategico. Eppure, quando si passa dalle dichiarazioni ai comportamenti organizzativi, il consenso si riduce sensibilmente. È la fotografia scattata dalla Survey 2026 del Centro Ricerche Aidp (Associazione italiana per la direzione del personale), guidato dal professor Umberto Frigelli insieme all’Area Diversity & Inclusion coordinata da Carlamaria Tiburtini, su un campione di oltre 300 professionisti Hr. Il dato racconta una trasformazione ormai avviata. Oltre il 90% delle organizzazioni dichiara di aver integrato almeno in parte i principi Esg (Environmental, social and governance), la responsabilità sociale d’impresa e il benessere organizzativo nelle proprie strategie. La meta è ancora molto lontana. Solo il 37% del top management dimostra un pieno commitment sui temi della Dei, della sostenibilità e del benessere organizzativo. La maggioranza esprime un sostegno parziale, mentre una quota residuale continua a considerare queste tematiche marginali rispetto alle priorità di business.

Anche sul fronte della cultura interna emergono segnali di fragilità. Per tutti gli ambiti analizzati, la maggioranza dei dipendenti mostra un livello di consapevolezza soltanto parziale. La piena comprensione dei temi resta confinata a una minoranza. «Da una parte crescono consapevolezza, rappresentazione e attenzione verso i diritti delle persone appartenenti ai gruppi di diversità; dall’altra aumentano polarizzazione, resistenze culturali e, in molti Paesi, vere e proprie regressioni normative - osserva Carlamaria Tiburtini, referente nazionale Aidp Inclusion -. Non è un tema distante da noi perché la qualità democratica di un Paese entra inevitabilmente anche dentro le organizzazioni».

La conseguenza è un divario tra aspettative delle persone e risposta delle aziende. Un divario che può avere effetti diretti sulla produttività. «Sul benessere, un delta elevato può aumentare stress, demotivazione, senso di disallineamento e rischio di burnout - spiega Tiburtini -. Sulla produttività, questo squilibrio può tradursi in minore concentrazione, performance meno costante, assenteismo, quiet quitting e maggiore turnover. Per la Gen Z contano molto autenticità, feedback frequente, inclusione, equilibrio vita-lavoro e impatto del proprio ruolo. Quando questi fattori mancano, la produttività tende a risentirne rapidamente».

Il punto è rilevante perché riguarda direttamente uno dei nodi più critici per le imprese italiane: la retention dei talenti. Negli ultimi anni il turnover giovanile è diventato uno degli indicatori più osservati dai direttori Hr. La crescente mobilità professionale della Gen Z obbliga le aziende a interrogarsi sulla propria capacità di costruire ambienti di lavoro credibili e coerenti. Il principale ostacolo allo sviluppo di politiche più mature è rappresentato dalla prevalenza delle priorità di business, indicata dal 50% dei rispondenti. Seguono le resistenze culturali interne e lo scarso coinvolgimento del management. Le difficoltà economiche, spesso considerate il problema principale, vengono citate da meno di un quarto del campione.

«Per anni abbiamo parlato di diversity come di un tema reputazionale - afferma Tiburtini -. Oggi sappiamo che non basta più perché l’inclusione non è un progetto parallelo e non è una campagna di comunicazione. Le organizzazioni più mature sono quelle che hanno capito che inclusione significa cultura manageriale. Significa chiedersi chi prende parola nelle riunioni, chi viene considerato leadership material, chi può essere autentico senza pagare un prezzo e chi resta fuori dai network informali del potere».

La sfida riguarda anche il cosiddetto stipendio emotivo. La ricerca internazionale «Footprints: Young People’s Values, Hopes and Expectations» (Pontificia Università della Santa Croce) condotta su oltre 9.000 giovani tra i 18 e i 29 anni ha mostrato come una quota significativa della Gen Z sia disposta a lasciare un lavoro stabile e ben retribuito se il contesto organizzativo viene percepito come tossico. «Ai leader bisogna parlare di business. Solo quando l’impatto di politiche non inclusive arriva a toccare i KPI aziendali ci si rende conto dell’opportunità persa. Temo che oggi lo stipendio emotivo non sia preso nella sua giusta considerazione e gli impatti potranno in alcuni casi essere molto negativi e difficili da recuperare».

Accanto alle politiche di genere cresce l’attenzione verso l’equità e la trasparenza nelle carriere, nelle retribuzioni e negli avanzamenti professionali. Un tema destinato a diventare sempre più centrale anche alla luce delle nuove normative europee. Competitività è ormai sinonimo di concretezza. La parola d’ordine per la Gen Z è «credibilità»: lo spartiacque che determina se costruire il proprio futuro professionale in una azienda o cercarlo altrove.

Per approfondire il tema del rapporto tra AZIENDE e GENERAZIONE Z collegarsi al sito dell’Osservatorio Delta Index e di Skillherz