Volvo Trucks si tiene stretti i giovani
«Qui non sono pezzi di ricambio»

C’è un momento, quando sei davanti a un motore aperto, in cui devi decidere se limitarti alla riparazione o approfittarne per migliorare qualcosa. Un attimo prima di rimettere insieme i pezzi, lì si gioca il senso del cambiamento. Lo sa bene chi lavora in Volvo Trucks, azienda con sede principale a Boltiere, in provincia di Bergamo, che non si limita a vendere e riparare veicoli per il trasporto pesante della casa madre svedese, ma che ha scelto di rimettere in discussione il proprio modo di lavorare per aprirsi a nuove generazioni. Lo sa anche Elena Gallarati, People & Culture Business Partner, che accoglie ogni tirocinante, ogni giovane in ingresso, come se fosse quel momento: un’opportunità per cambiare marcia, restando coerenti con i propri valori. A Boltiere lavorano circa 140 persone, mentre in tutta Italia, distribuiti in 17 siti, sono 650 i dipendenti. Una geografia che rende più difficile il senso di prossimità tra colleghi, ma che viene compensata da pratiche comuni e una cultura condivisa. Il 90% del personale è costituito da tecnici di officina, una figura oggi molto ricercata, tanto che il turnover in questa fascia raggiunge il 15%. Il restante 10% è composto da chi si occupa di marketing, controllo, amministrazione, accettazione, vendite: qui il turnover è pressoché inesistente.

L’incontro con la Gen Z

«Loro ci cambiano», dice Gallarati. Non c’è paternalismo, non c’è strategia di marketing. C’è la consapevolezza che l’incontro tra generazioni sia ormai parte integrante dell’identità dell’azienda. Volvo Trucks ha partecipato al percorso di assessment dell’Osservatorio Delta Index e ha deciso di mettersi in ascolto. Il punteggio finale, oltre 85/100, l’ha collocata tra le realtà più attrattive per la Gen Z. Ma il dato più interessante è un altro: il 100% dei giovani dichiara di aver ricevuto feedback chiari e costanti durante il periodo di onboarding. Una conferma che la relazione viene prima della formazione, e ne è condizione.

«Nel nostro gruppo la leadership è un comportamento. Non una posizione. Prima di cercare all’esterno, guardiamo dentro. È il modo giusto per crescere. Diverse persone, tra cui il nostro Ad, hanno fatto un percorso interno da una posizione non apicale ai vertici»

«Nel nostro gruppo la leadership è un comportamento. Non una posizione», spiega. «Prima di cercare all’esterno, guardiamo dentro. È il modo giusto per crescere. Diverse persone, tra cui il nostro Ad, hanno fatto un percorso interno da una posizione non apicale ai vertici».

Con la Gen Z, tuttavia, il dialogo non è sempre immediato. «C’è molta diversità con i capi officina. Loro sono cresciuti smontando motorini in garage, oggi i giovani sono più asettici rispetto all’attività di lavoro». Per questo l’azienda investe molto sul rapporto con le scuole tecniche: i capiofficina vanno in classe a tenere lezioni pratiche sui camion, e numerosi studenti vengono ospitati in azienda per stage o Pcto. Qui utilizzano anche visori con l’Ia, per rendere l’apprendimento più coinvolgente.

Il valore della trasparenza

Anche nel recruiting, Volvo Trucks ha uno stile diretto. Funziona molto il passaparola, oltre ai social. «Le competenze si costruiscono, le persone no – dice Gallarati –. Valutiamo molto l’allineamento della personalità ai valori dell’azienda, come la sicurezza, che qui è molto alta. C’è anche un’alta qualità della strumentazione da saper gestire in maniera accurata e di certo non superficiale». L’onboarding è affidato ai capi officina che affiancano i nuovi assunti. E si sta preparando un progetto speciale: un onboarding di due mesi in una sede dedicata, con affiancamento continuo da parte di un senior.

La formazione è di alto livello. Nell’Academy ci sono grandi aule con motori e camion completi. Il primo livello di certificazione prevede quattro settimane obbligatorie di training tecnico, che crea un network tra colleghi di tutta Italia. Poi si passa ad altri livelli. Il mentore dell’Academy è Gianluca Carminati, 58 anni, che conosce ogni dettaglio dei camion Volvo. Si muove tra le aule come fosse nelle stanze di casa sua e come se gli «alunni» assunti fossero figli suoi: affetto e severità con il giusto equilibrio perché crescano al meglio in azienda, proprio come in famiglia.

Rapporto tra generazioni

Nel racconto di Gallarati, si scopre che l’azienda ha investito su momenti di scambio tra i nuovi assunti e figure senior, ha attivato percorsi di supporto psicologico e ha promosso iniziative di benessere anche fuori dal contesto strettamente lavorativo. «Un giovane, dopo un incidente in officina, ha avuto paura di tornare al lavoro. Gli abbiamo garantito ascolto, lo abbiamo accompagnato. Oggi è ancora con noi». Dietro ogni gesto, c’è una cultura organizzativa che mette al centro la persona.

Il feedback dei giovani

A colpire i ragazzi e le ragazze che entrano in azienda non è solo il brand. È la coerenza tra i valori raccontati e quelli praticati. «Molti ci dicono: qui mi sento libero di essere me stesso. Posso parlare, posso sbagliare, posso imparare». Questa libertà è ciò che li trattiene. E che li convince a restare anche oltre il periodo iniziale. Anche l’attrattività sui social è costruita con linguaggio giovane: pillole sui ricambi, esercizi fisici per camionisti, ricette per la pausa pranzo, interviste doppie tra junior e senior, format divertenti anche su TikTok.

Le parole dell’Ad Giovanni Dattoli confermano questa visione: «In un contesto in continua e rapida evoluzione, come quello in cui stiamo vivendo oggi, e forse ancora di più nel mercato automotive, è fondamentale comprendere le nuove generazioni che sono ormai parte integrante delle nostre organizzazioni. Il gap rispetto alle generazioni che li hanno preceduti è evidente sebbene le interazioni siano frequenti ed efficaci, in termini di impatto e di crescita personale e di competenze. Cercano ambienti di lavoro autentici, inclusivi, che prevedano reali opportunità di crescita. Sanno di poter fare la differenza e vogliono farla, senza perdere di vista l’equilibrio tra vita privata e lavoro, in aziende con sistemi valoriali a cui ritengono di essere allineati».

Trattenere, una questione di cultura

Non c’è una strategia fissa per la retention, ma c’è una costante attenzione alla persona. In Volvo Trucks si festeggiano compleanni, matrimoni, nascite. Chi ha problemi familiari può gestire i turni in libertà. A chi ha un credo religioso che richiede la partecipazione al sabato ai riti di comunità si concede l’uscita anticipata. Gli stranieri hanno quattro settimane estive per tornare nei Paesi d’origine. I genitori con figli al Cre possono uscire prima per gestire i tempi diversi dal periodo scolastico. Tutti hanno accesso a mensa, sala Tv e relax, palestra (anche durante l’orario di lavoro). Le macchinette distribuiscono acqua e caffè gratis. Le tute da lavoro vengono lavate gratuitamente. L’orario è flessibile di un’ora in entrata e uscita. Spesso i capi officina offrono la pizza al team per creare clima positivo. Sono stati organizzati un corso di guida sicura al Mugello, viaggi in Svezia nella sede madre e ogni anno si svolge l’atteso campionato sportivo con dipendenti da tutta Italia a Zingonia. Recentemente, anche un progetto interno contro la violenza di genere.

Una cultura in movimento

Volvo Trucks ha scelto di muoversi, di cambiare marcia. Ma lo ha fatto senza perdere la direzione. Al centro c’è sempre la persona, con la sua complessità e le sue potenzialità. L’Osservatorio Delta Index ha voluto raccontarlo perché qui la Gen Z non è un target da conquistare, ma un alleato con cui ripensare il lavoro. E il viaggio.

Per approfondire il tema del rapporto tra AZIENDE e GENERAZIONE Z collegarsi al sito dell’Osservatorio Delta Index