Dalla gavetta alle stock option: Matteo, 25 anni, racconta il «modello olandese»

Se immaginassimo uno chef, un massaggiatore e un parrucchiere a disposizione dei dipendenti di un ufficio tech di un’impresa italiana subito penseremmo a delle figure sprecate, che implicano inutili costi. Per il mercato lavorativo olandese, invece, sono elementi fondamentali per l’attrazione aziendale e la produttività dei giovani under 27. Ma sono solo alcuni degli innumerevoli benefit offerti dalle imprese in Olanda e a raccontarcelo è Matteo, classe 2000 e attuale commerciale nel settore della tecnologia, che da 5 anni si è trasferito per lavoro ad Amsterdam: «Ho fatto esperienza in diverse aziende, sono partito da “Florazu”, per poi spostarmi alla “433” fino a “Betty Blocks”. Da poco sono sbarcato in “Fidamy”, specializzata in soluzioni di embedded insurance (assicurazioni integrate)».

Il divario che inizia dal primo colloquio

Il caso specifico olandese, analizzato attraverso la lente dell’Osservatorio Delta Index, non deve essere letto come una semplice celebrazione dell’efficienza estera, ma come un’illustrazione concreta di ciò che manca all’Italia per attrarre i giovani in un’epoca di profondo cambiamento. Mentre i dati del Barometro del primo impiego 2026 di LinkedIn segnalano in Italia una contrazione delle assunzioni entry-level del 18,8% su base annua, l’Olanda risponde con una strategia di investimento aggressiva sui giovani.

Il divario tra i due mercati inizia già al primo contatto. In Olanda, il processo di selezione è guidato da una pragmatica trasparenza: la prima domanda posta dai recruiter è solitamente relativa alle aspettative economiche del candidato. Matteo racconta che in ogni colloquio la prima domanda posta dal datore di lavoro è: «Tu che cosa ti aspetti dall’azienda, anche a livello economico?». In Italia lo stipendio è spesso un tabù, un’informazione che viene omessa e che emerge solo alla fine; ad Amsterdam è il punto di partenza. I numeri danno ragione a questo modello: Matteo riferisce di salari che, per posizioni analoghe, partono da una base di 65 mila euro annui, con una capacità di crescita rapidissima. «Qui è permesso sognare e puntare in alto. Quando ho detto al mio capo che volevo arrivare a diventare head of sales entro tre anni mi ha supportato subito, riflettendo insieme su cosa servisse per raggiungere un obiettivo che, in fondo, era comune».

Smart working: non un benefit, un requisito

Altro elemento che caratterizza la realtà lavorativa olandese è il modo in cui viene percepito lo smart working. In Olanda, la flessibilità non è più un elemento di competitività, ma un requisito minimo di sopravvivenza sul mercato. Mentre nel contesto italiano si assiste a una presenza forzata anche quando la mole di lavoro è minima, le aziende olandesi lo utilizzano come una vera strategia di reclutamento. Nel caso di Matteo, i datori di lavoro hanno adattato la modalità ibrida alle sue esigenze, con un obiettivo preciso: permettergli di tornare in Italia con frequenza per «coltivare le proprie radici». Non è solo welfare, è intelligenza gestionale: l’azienda si adatta alla vita del dipendente per renderlo inamovibile e produttivo. «Ho colleghi che lavorano settimane da remoto, mentre sono in vacanza. Qui siamo responsabili di noi stessi» spiega Matteo. «Qui si lavora per obiettivi. Io ho un target annuo da raggiungere, al mio datore non interessa quanto tempo impiego per portare a casa il risultato. Se sono bravo posso permettermi molto tempo libero».

In Olanda, l’equilibrio vita-lavoro è un dogma. «Si finisce sempre alle 17 e i giovani non devono dimostrare sacrifici più di quelli previsti dal contratto». Il paradosso, agli occhi di un osservatore italiano, è che spesso è il dirigente a fermarsi oltre l’orario per smaltire l’arretrato, mentre i dipendenti sono liberi di scegliere persino i periodi di ferie in totale autonomia. Questa dichiarazione di rispetto e fiducia è ciò che permette di trattenere le risorse in settori ad alta pressione.

L’ufficio come ecosistema di benessere

Forse il punto che più stride con la narrativa italiana è il pacchetto di attrattività totale, ovvero i cosiddetti benefit aziendali. L’ufficio ad Amsterdam non è solo un luogo di lavoro, ma un ecosistema di benessere. «È usanza comune mettere a disposizione bici elettrica, palestra in sede, ristorante con chef. Ho lavorato anche in contesti che offrivano cinema, parrucchiere, massaggiatore, telefono e assicurazioni sanitarie» racconta Matteo. «Oltre a tutto questo la cultura olandese celebra il “Friday drinks”: ogni venerdì alle 16 inizia una festa interamente a spese dell’azienda, che offre musica, drink e un clima di festa».

Ma non è tutto. A questo si aggiunge l’annuale vacanza di team building finanziata dall’azienda: «Sono i cosiddetti off-site, 5 giorni in cui l’amministratore delegato viaggia con i propri dipendenti. Il rapporto con lui non è gerarchico, risulta autorevole senza essere autoritario».

Diventare soci, non solo dipendenti

Un altro elemento chiave è l’ownership: Matteo riferisce che, a volte, come nel caso di Fadmy, i contratti prevedono addirittura quote aziendali (stock options), acquistabili al valore attuale in vista di future quotazioni in borsa. Questo trasforma il giovane lavoratore da semplice esecutore a socio del successo d’impresa. È una visione che sembra far parte del DNA economico olandese: proprio qui nacque infatti, nel 1602, la Compagnia delle Indie Orientali (VOC), la prima società al mondo a emettere azioni, inaugurando una cultura della partecipazione finanziaria che ancora oggi definisce il rapporto tra impresa e collaboratore.

I giovani in campo dal primo giorno

Lavorare in una città che ospita i quartieri generali di giganti come Heineken, Nike e Google innalza inevitabilmente il livello della competizione e delle competenze. Matteo riporta l’esempio del suo attuale team, composto da ex consulenti di Boston Consulting Group, professionisti provenienti da Porsche, Meta o con master conseguiti presso l’Insead.

In questo contesto internazionale, i giovani sono considerati risorse su cui investire pesantemente. Mentre in Italia la “gavetta” può durare anni, in Olanda la promozione può arrivare già dopo dodici mesi. «È come nel calcio: bisogna buttare i giovani in campo. L’errore è contemplato fin dall’inizio per poter dare responsabilità subito. L’idea è: ti do le chiavi della macchina in mano e tu cominci a guidare; l’esperienza te la fai sul campo».

Per le imprese che seguono l’Osservatorio Delta Index, questo scenario non deve rappresentare un motivo di scoraggiamento, ma un manuale d’istruzioni. La domanda finale che il caso di Matteo pone al management italiano è stimolante: quanto è disposta un’azienda a investire non solo sulla competenza tecnica, ma sulla qualità della vita di chi quella competenza deve esercitarla? Il futuro della nostra competitività non dipende da «quanto sono bravi gli olandesi», ma da quanto velocemente sapremo trasformare queste eccezioni in una nuova, necessaria normalità.

Per approfondire il tema del rapporto tra AZIENDE e GENERAZIONE Z collegarsi al sito dell’Osservatorio Delta Index e di Skillherz