Banca Intesa: «Scuola e impresa: formare insieme, non in sequenza»

C’è una banca che ha incontrato negli ultimi due anni 40.000 studenti italiani. Li porta a esplorare l’economia del futuro - dai fondali marini all’intelligenza artificiale - e ne ha sostenuti 830 per andare a vivere un anno intero all’estero, in una famiglia straniera, in una scuola con un’altra cultura, in una lingua diversa. Non è un programma di orientamento. È una dichiarazione strategica: il capitale umano si costruisce prima che arrivi in azienda, e chi aspetta che arrivi formato ha già perso. La scuola deve aiutare a costruire conoscenza e personalità, l’azienda deve sostenere il mondo accademico con l’esperienza e la formazione continua. Elisa Zambito Marsala guida la struttura Education Ecosystem and Global Value Programs di Intesa Sanpaolo - il gruppo bancario più grande d’Italia - e dall’osservatorio Look4ward monitora i fabbisogni di competenze del sistema produttivo italiano. L’Osservatorio Delta Index l’ha incontrata per capire cosa vede davvero chi studia il mercato del lavoro dall’alto di una banca sistemica, e cosa chiedono i giovani che le aziende del territorio ancora non sanno dare loro.

Lei guida la struttura Education Ecosystem and Global Value Programs di Intesa Sanpaolo. Per una banca sistemica, considerare l’education fortemente strategica è una scelta che ci piacerebbe approfondire.

«Una banca sistemica ha una responsabilità nei confronti del Paese. In un contesto caratterizzato da trasformazioni sempre più rapide e costanti, sostenere la formazione e la ricerca significa investire nelle competenze dei leader di domani e quindi nel futuro dell’Italia. Il nuovo Piano d’Impresa 2026-2029 prevede azioni su più livelli, con obiettivi concreti e misurabili. Programmi di ispirazione per gli studenti, come “Build Your Future”, collaborazioni accademiche con le università e il sostegno alla ricerca con gli Osservatori, come Look4ward, l’osservatorio sull’evoluzione delle competenze».

«Build Your Future» ha incontrato 40.000 studenti. Delta Index ne incontra altri 20.000, soprattutto nelle piccole e medie imprese del Nord Italia. I dati si assomigliano, o una grande banca nazionale e le Pmi di territorio vedono Generazioni Z diverse?

«Sono assolutamente la stessa generazione. Quello che emerge attraverso “Build Your Future” è una volontà forte di ispirarsi, di capire dove sta andando il mondo. Noi raccontiamo ai ragazzi i principali trend trasformativi: la digitalizzazione accelerata dall’intelligenza artificiale, la blue economy ed i fondali marini, la space economy, la globalizzazione. Temi correlati alle caratteristiche geografiche e demografiche del nostro Paese, su cui l’Italia può costruire una vera distintività a livello europeo e internazionale. L’obiettivo è renderli più consapevoli rispetto alle competenze chiave richieste da un mercato del lavoro in rapida trasformazione. Questo vale per uno studente di Milano come per uno di Bergamo o di Lecco: la Generazione Z è la stessa, le domande che si pongono sono le stesse, sono i contesti che cambiano».

Dal vostro osservatorio Look4ward, quali sono le aspettative dei giovani che le imprese - soprattutto quelle a gestione familiare del Nord Italia - faticano di più a soddisfare?

«Look4ward nasce per studiare i fabbisogni delle imprese: competenze tecniche verticali, competenze trasversali e competenze su nuovi business che prima non esistevano e per cui non abbiamo ancora formato profili adeguati. Quello che emerge con forza è la necessità di profili competenti sulle soft skill. Personalità solide, capaci di governare la tecnologia e di adattarsi a un contesto molto più fluido rispetto al passato. Le imprese hanno bisogno di persone che sappiano usare il pensiero critico, che siano eticamente affidabili, che sappiano lavorare in squadra e che abbiano capito che costruire alleanze è un asset strategico. Le piccole e medie imprese spesso cercano tutto questo, ma faticano a trovarlo e a riconoscerlo nei colloqui. E i giovani, dal canto loro, faticano a raccontarsi su questa dimensione perché non sono stati sufficientemente allenati a farlo».

Look4ward nasce nel 2023 in collaborazione con la Luiss. Qual è stata la scoperta più sorprendente sui fabbisogni di competenze per il futuro?

«Che il tema aperto non è tanto la mancanza di competenze tecniche: quelle, con il tempo e la formazione giusta, si acquisiscono. Il vero punto chiave è che la formazione dovrà sempre di più supportare i giovani nella costruzione delle competenze trasversali e della propria personalità. Quando conduciamo colloqui, incontriamo i migliori laureati del Paese. Non analizziamo esclusivamente il voto di laurea, ma consideriamo anche gli ambiti che li appassionano davvero. Cerchiamo di esplorare il loro approccio ai problemi e cosa li motiva di più. Le persone autentiche e realmente appassionate, sono tendenzialmente individui capaci di trovare motivazione nel lavoro quotidiano e soluzioni in momenti complessi. Abbiamo bisogno di persone creative, che abbiano spirito critico, che non si fermino di fronte alle soluzioni più ovvie».

Soft skill, adattabilità, capacità relazionali: le scuole le insegnano davvero o le dichiarano soltanto? È un compito della scuola o del mondo del lavoro?

«Le soft skill sono diventate competenze prioritarie, e l’allenamento deve iniziare il prima possibile, già nei primi anni di scuola. Se non si comincia presto, non si sviluppa quella struttura che poi aiuta, in modo istintivo e naturale, ad affrontare la complessità. La complessità è una caratteristica di questo nostro tempo: il contesto geopolitico è instabile, i mercati cambiano rapidamente e abbiamo bisogno di persone in grado di analizzare, decidere, trovare soluzioni e costruire alleanze. Ma anche sul posto di lavoro l’allenamento deve continuare: non è un percorso che finisce con il diploma o la laurea. Scuola e impresa devono collaborare insieme, non in sequenza. Chi pensa che la formazione finisca quando il ragazzo entra in azienda, si riferisce ad un modello formativo non più attuale».

C’è un problema profondo di orientamento. Ma il nodo non è solo scegliere il mestiere giusto: molti ragazzi non sanno cosa significa davvero lavorare in azienda. E le aziende, soprattutto le più piccole, non sanno come farsi capire. Come si risolve questo doppio disorientamento?

«Dobbiamo integrare sempre di più i percorsi scolastici e accademici con il tessuto industriale, produttivo e dei servizi. L’orientamento diventerebbe molto più efficace se questi due mondi si avvicinassero maggiormente. Porterebbe a una maggiore sincronizzazione tra i fabbisogni delle imprese e i profili che il sistema formativo produce. Non possiamo pensare di far frequentare agli studenti percorsi scolastici o accademici scollegati dal mondo del lavoro. Questa integrazione ridurrebbe il mismatch tra domanda e offerta di lavoro e contribuirebbe a contrastare un tasso di disoccupazione giovanile che in Italia continua a essere tra i più elevati in Europa. Non è un tema di risorse, è necessaria una strategia più ampia e sistemica. Dobbiamo lavorare tutti insieme per favorire questo cambiamento».

Il mismatch tra domanda e offerta di lavoro è uno dei principali freni all’occupazione giovanile italiana. Dal suo osservatorio, dove si rompe davvero la catena?

«Si rompe con la motivazione. Non solo nella formazione o nelle competenze tecniche. Dobbiamo lavorare maggiormente sullo stimolo dei ragazzi a scoprire le proprie passioni e vocazioni. La motivazione umana è l’energia più forte che abbiamo a disposizione, più forte di qualsiasi opportunità professionale. Un ragazzo appassionato trova sempre il modo per realizzare i suoi obiettivi. Uno studente che ha scelto il percorso giusto sulla carta, ma senza una vera passione, si ferma al primo ostacolo. La catena si rompe lì: quando il sistema formativo non ha aiutato sufficientemente il ragazzo a capire chi è e cosa lo muove davvero. E aggiungo: non è una responsabilità dei ragazzi, ma di un sistema che per troppo tempo ha misurato il valore di una persona solo con i voti e i titoli senza valorizzare la capacità di “accendersi”».

Con Intercultura avete accompagnato oltre 830 studenti a trascorrere il quarto anno delle superiori all’estero: cinquanta Paesi diversi, una famiglia diversa, una scuola diversa. Cosa cambia davvero in un ragazzo dopo quell’anno, e perché questo dovrebbe interessare anche un’azienda del territorio?

«Noi crediamo profondamente che i percorsi di internazionalizzazione supportino la costruzione di personalità solide e forti. Non si impara solo una lingua: si impara a convivere con culture anche profondamente diverse, a partire dal cibo, dalle abitudini quotidiane, dai valori fondamentali. Questi percorsi aiutano ad aprire la mente, a integrare nuove possibilità, ad acquisire quella flessibilità che il mercato del lavoro chiede con sempre maggiore urgenza. E c’è un effetto di contaminazione importante: un ragazzo che torna da un anno in Giappone o in Brasile porta con sé un modo di vedere il mondo che arricchisce qualsiasi team. Per un’azienda del territorio, assumere una persona con quella formazione significa portare dentro una prospettiva che non si trova sui libri. Abbiamo aumentato il numero dei Paesi di destinazione proprio perché volevamo che i ragazzi potessero scegliere contesti sempre più lontani e diversi da quello italiano».

Ma molti di quei ragazzi poi si innamorano del posto e non tornano. La fuga dei talenti è uno dei problemi strutturali del Paese. Dove si gioca davvero la partita dell’attrattività italiana?

«Dobbiamo lavorare sulle distintività italiane per essere attrattivi, non solo per i nostri talenti, ma anche per i talenti internazionali. Il tema non è convincere i ragazzi a restare per forza: è costruire un sistema in cui valga la pena tornare, o arrivare dall’estero. Questo significa investire sulla qualità dei percorsi formativi, sul collegamento tra università e impresa, sulla valorizzazione del merito. Significa anche sostenere la mobilità in entrata. Un Paese che attrae cervelli dall’estero è un Paese che ha risolto il problema alla radice: non trattiene per paura, ma attira per qualità. E la qualità si costruisce con iniziative di attrattività concrete, non con slogan».

Intesa Sanpaolo collabora con oltre sessanta atenei italiani, e prestigiose Università internazionali come Oxford e Cambridge. La vera sfida però è portare questo ecosistema dentro le piccole e medie imprese. Come si fa?

«La chiave è non separare mai il mondo della ricerca da quello produttivo. Inoltre, non si tratta di trasferire conoscenza, ma di costruire una relazione continua tra chi produce sapere e chi lo applica. Le Pmi non hanno bisogno di meno ricerca: hanno bisogno di ricerca che parli il loro linguaggio e che produca soluzioni nei loro tempi».

C’è un tema che lei ha citato e che raramente compare nelle agende delle grandi aziende: la parità di genere. Non è un tema passato di moda?

«Tutt’altro. Sarebbe un errore pensarlo. Indipendentemente dal contesto globale, quello dell’inclusione di genere è un tema strutturale ed etico. Il divario di genere nei percorsi formativi e nelle carriere professionali è, purtroppo, ancora reale. Come Intesa Sanpaolo stiamo sostenendo percorsi formativi, ricerche e dottorati che supportino le donne e non solo nelle materie STEM. La leadership femminile non è un tema di quote: è un tema di dispersione di talento. Le donne che non raggiungono il loro potenziale per ragioni strutturali rappresentano una perdita di valore per il Paese. E questo diventa particolarmente rilevante in un contesto demografico complesso come quello italiano».

Se dovesse indicare una sola priorità su cui il sistema Italia dovrebbe investire nei prossimi cinque anni per non perdere questa generazione, quale sarebbe?

«Le soft skill. Non sto dicendo che le competenze tecniche non contino, sono fondamentali. Ma siamo entrati in un’epoca nuova: dopo l’intelligenza artificiale arriverà qualcos’altro, il contesto geopolitico è instabile, la storia si ripete in forme che credevamo superate. In questo scenario, sono le competenze trasversali che ci aiutano a interpretare i momenti, a essere flessibili, ad adattarci. La capacità di gestire le relazioni in modo strategico, il pensiero critico, l’etica: queste non sono competenze accessorie. Sono quelle che faranno la differenza dei leader di domani».

SCHEDA: la biografia

Manager ai vertici di Intesa

Elisa Zambito Marsala è nel Gruppo Intesa Sanpaolo dal 2002, dove ha ricoperto ruoli in pianificazione strategica, innovazione e formazione. È stata Amministratore Delegato e Direttore Generale di Intesa Sanpaolo Formazione fino a luglio 2022. Oggi guida la Direzione Education Ecosystem and Global Value Programs, a diretto riporto del Chief Institutional Affairs and External Communication. È responsabile delle relazioni con università e scuole a livello nazionale e internazionale e con le istituzioni sull’education. È tra i principali artefici di «Build Your Future», il programma che ha raggiunto, in presenza, 40.000 studenti delle superiori e delle università. Coordina la partnership con Intercultura che ha portato 830 studenti un anno all’estero, in 50 Paesi. Ha ideato e sviluppato l’Osservatorio Look4ward, nato nel 2023 con l’Università Luiss Guido Carli, dedicato ai fabbisogni di competenze del sistema produttivo italiano. È docente all’Università Pontificia Salesiana.

Per approfondire il tema del rapporto tra AZIENDE e GENERAZIONE Z collegarsi al sito dell’Osservatorio Delta Index e di Skillherz