Il lavoro del 2035 si decide oggi. Scuola e imprese davanti al futuro

Quando il sistema Paese parla di lavoro e giovani incappa in un errore ricorrente nel modo in cui affronta l’argomento: ossia trattare il futuro come una variabile indipendente, qualcosa che accadrà comunque. Per Alessandro Profumo (già Ceo di Unicredit e Leonardo, oggi presidente di Rialto Venture Capital), invece, il futuro è una responsabilità da assumere ora. «Leonardo oggi progetta un aereo che volerà nel 2035», osserva. «Capire quali competenze serviranno allora non è un esercizio teorico, è una necessità concreta». È da questa prospettiva di lungo periodo che si chiude l’ottava puntata della videointervista realizzata dall’ Osservatorio Delta Index . Una conversazione che tiene insieme scuola, imprese, tecnologia e persone, evitando scorciatoie narrative e ponendo una domanda di fondo: come si costruisce un lavoro sostenibile in un Paese che invecchia e accelera allo stesso tempo?

La fabbrica come luogo di appartenenza

Profumo parte dall’esperienza industriale. La fabbrica non è solo un luogo produttivo, ma un contesto identitario. «È importante che le persone non solo siano formate per lavorare in fabbrica, ma sentano la fabbrica come propria». Quando questo accade, spiega, cambiano anche i risultati: «È impressionante quanto si fossero ridotti i fermi macchina perché le persone consideravano la macchina come un pezzo di casa loro». Un messaggio che parla direttamente a un tessuto produttivo come quello lombardo, fondato in larga parte sulle piccole e medie imprese, dove il rapporto tra imprenditore e collaboratori resta un asset competitivo, ma non più sufficiente se non viene strutturato.

Orientamento: il punto d’incontro necessario

Sul tema dell’orientamento, Profumo è netto: non può stare solo nella scuola, né solo nell’impresa. «Deve stare in mezzo». Le aziende, sostiene, non possono limitarsi a criticare il sistema formativo senza chiarire di quali competenze avranno bisogno. «È importante interrogarsi su che tipo di professionalità saranno necessarie nel tempo e accompagnare i ragazzi anche nella comprensione delle loro passioni». L’orientamento, in questa visione, non serve a «pescare» candidati, ma a educare alla scelta. Perché «ognuno di noi fa il meglio quando svolge attività in cui vede una passione e un obiettivo sociale».

Competenze che cambiano, formazione che non finisce

Il mondo del lavoro, però, non è più lineare. «Io non credo che una persona che esce dal sistema formativo possa essere adeguata per tutta la vita professionale che svolgerà». Da qui l’insistenza sulla formazione continua: non come costo o adempimento, ma come investimento strutturale. Le grandi aziende possono permettersi academy interne. Le PMI, no. Per questo Profumo richiama il ruolo dei corpi intermedi e delle filiere: «Bisogna mettere insieme le aziende per accompagnare masse più ampie di persone». È una logica consortile che consente anche alle realtà più piccole di restare competitive senza snaturarsi.

Diversità, merito e mobilità sociale

In una scuola professionale (come il Pesenti dove si è svolta l’intervista) che parla «40 lingue», il tema della diversità diventa centrale. Profumo non ha dubbi: «La diversità è un valore, contribuisce a mantenere flessibilità mentale e a crescere». Ma il vero discrimine resta la competenza. «Alla fine gli imprenditori guardano se una capacità serve o non serve, non al colore della pelle». Il rischio, semmai, è tecnologico: macchine sempre più complesse richiedono competenze ibride. «Bisogna mantenere la capacità meccanica, ma anche saper utilizzare macchine che saranno sempre più innovative». Una sfida che il sistema italiano può affrontare proprio grazie alla flessibilità delle PMI, se sostenute lungo la filiera.

Attrattività, stipendi e qualità della vita

Il nodo dell’emigrazione giovanile non viene eluso. «All’estero gli stipendi sono spesso molto più alti. È un problema strutturale». Per Profumo, le imprese devono attrezzarsi a pagare di più, ma non basta. «C’è anche il tema del rapporto tra vita lavorativa e vita privata. I giovani non cercano solo il posto fisso, ma qualità della vita». Qui entra in gioco la capacità di retention: capire perché le persone arrivano, perché restano e perché se ne vanno. Un tema che riguarda direttamente la leadership.

Oltre il mito del «talento»

Profumo smonta anche una narrazione diffusa: quella della Talent Acquisition come caccia ai profili pronti. «Ognuno di noi ha dei talenti. Il problema è che siamo tutti diversi». Le aziende, avverte, non funzionano con soli “geni”. Funzionano con persone diverse, gestite bene. E la gestione delle persone non può essere delegata solo alle direzioni HR. «Le persone le devono gestire i capi. Le direzioni del personale devono aiutare i capi a farlo». Perché «le persone sono il primo asset di qualsiasi azienda».

Errore, feedback e cultura della responsabilità

Uno dei passaggi più netti riguarda la cultura dell’errore. «Non bisogna formare i ragazzi, bisogna formare chi ha la responsabilità dei ragazzi». In Italia, osserva, l’errore non è tollerato. E senza errore non c’è crescita. Serve feedback, delega e capacità di contenere il rischio. «Bisogna consentire di sbagliare, ma evitare che il danno sia eccessivo». Una competenza manageriale, prima ancora che educativa.

Il patto minimo per il futuro

La chiusura è una proposta concreta. Un patto generazionale tra scuola, imprese e istituzioni. «Impegno a studiare quali competenze serviranno», «sviluppare capacità consortili», «investire nella formazione dei capi» e «valorizzare chi vuole proseguire gli studi, anche con sostegni finanziari condivisi». L’idea è semplice e ambiziosa: non lasciare che il futuro accada. Costruirlo. Ora.

Per approfondire il tema del rapporto tra AZIENDE e GENERAZIONE Z collegarsi al sito dell’Osservatorio Delta Index e di Skillherz