Formare sul lavoro, no a corsi fiume
ma tutor e feedback per la crescita

La formazione non è un extra: è il primo mattone del patto tra impresa e giovani. Nei primi novanta giorni decide fiducia, produttività e permanenza. Se l’ingresso è un percorso vero – affiancamento, casi reali, soglie minime di autonomia, feedback – il tempo all’autonomia si accorcia e il desiderio di restare cresce. Se invece restano promesse vaghe e «corsi fiume» senza applicazione, i ragazzi si spengono e l’azienda perde tempo due volte: nel cercarli e nel rimpiazzarli.

È da qui che partiamo per questa terza puntata dedicata al «Formare», costruita con la coach Federica Romagna in collaborazione con l’Osservatorio Delta Index: stessa sensibilità, obiettivo comune, tradurre in pratiche ciò che spesso rimane uno slogan. Non teoria, ma organizzazione: cosa accade, quando, con chi e come si misura. Perché formare non significa aggiungere ore d’aula, significa progettare lavoro che insegna lavoro.

Promessa da mantenere

«È un tema realissimo ed è una delle principali motivazioni che spingono poi i giovani ad andarsene: al colloquio promettono formazione e affiancamento, poi non accade nulla» racconta Romagna. «La frattura nasce tra due mondi che non comunicano: recruiting e parte operativa. Il manager ha l’obiettivo di produrre, vede la formazione come un costo e la posticipa. Oppure si affida il neoassunto a persone già oberate che “non sanno” di essere tutor». Da qui il primo rimedio: smontare l’idea di formazione come accessorio. «Se vogliamo cambiare, servono due cose: un cambio di mentalità del management e un legame stretto tra piano formativo e KPI. Non “facciamo un corso così si vede che formiamo”, ma: quale obiettivo vogliamo raggiungere? Per un team vendite, ad esempio, un percorso di comunicazione per migliorare la negoziazione» . E soprattutto integrare la formazione nella routine: «Nei colloqui, nelle revisioni di metà o fine anno: deve diventare parte dello sviluppo della risorsa».

Il costo non è un ostacolo

Sul capitolo budget, Romagna è tranchant: «Il costo di non formare è più alto di una buona formazione: bassa produttività, errori anche costosi, scarsa innovazione. Se non mi formo e non so cosa c’è là fuori, l’azienda resta ferma. E se sento che non si investe su di me, me ne vado».

Fondamentale l’onboarding

Cuore del «formare» è l’onboarding. «Non è un giro ufficio e due password. Serve affiancamento vero sui casi ricorrenti, qualcuno che ti ascolta e ti guida. L’onboarding dà sicurezza, fa sentire accolti e ti rende autonomo il più velocemente possibile» ricorda la coach, portando esempi concreti di percorsi settimanali intensivi con tutor dedicati: «Senza onboarding i primi mesi sono ansia, frustrazione, inefficienza: non sai a chi chiedere, hai paura di sbagliare». Un equivoco ricorrente è separare onboarding e formazione: «Le due cose vanno insieme. Sentirmi dire: “ieri hai ascoltato, oggi mezz’ora di simulazione, domani sei al telefono da solo” non è onboarding» . E qui si incastra il pregiudizio più duro: «Investo e poi se ne vanno? È il pretesto per non formare. Il rischio vero è non formare e tenerli non formati».

Lezioni innovative e coinvolgenti

Come si progetta, allora, una formazione efficace per la Gen Z ? «La formazione passiva, frontale, è noiosissima e poco funzionale. Serve pratica: role play, simulazioni, casi reali, micro-apprendimenti che applichi subito in reparto. La tecnologia — anche l’IA — aiuta se è dentro un disegno: esercizi guidati, feedback istantanei, percorsi adattivi. Senza un tutor e un obiettivo restano gadget».

C’è poi lo skill mismatch. «Tutti lo denunciano, pochi si prendono la quota di responsabilità. Non basta “comprare fuori” chi è già pronto: bisogna mappare le competenze per ruolo, programmare affiancamenti con tempi certi, verifiche in itinere. Il manager non è un professore, ma deve guidare l’apprendimento quotidiano». Questo è il punto che Romagna ripete più volte: legare ogni intervento formativo a indicatori misurabili e farlo vivere nella routine (colloqui individuali, revisioni periodiche, momenti di feedback), non come evento isolato.

Feedback continui e costanti

Il tassello che accelera tutto è il feedback. «Le piattaforme anonime piene di “bravo!” non cambiano i comportamenti. Servono rituali brevi e regolari: cosa è andato, cosa migliorare, di cosa hai bisogno per farlo. Linguaggio concreto, esempi, passi successivi» spiega Romagna, in coerenza con il Decalogo Delta Index che premia il coaching continuo. Argomento che la coach sottolinea spesso quando lega piano formativo e momenti di restituzione.

Meno slogan, più progettazione

Alla fine «formare» è anche «trattenere». «Se io percepisco che investi su di me, vedo un percorso. Quando arriva un’offerta esterna non decido solo sullo stipendio» riassume la coach, riportando l’attenzione sul patto di fiducia costruito nei primi mesi. Tesi emersa anche a proposito del costo di non formare e del turnover. Il punto di caduta è chiaro: meno slogan, più progettazione. «Onboarding con affiancamento reale, obiettivi collegati ai KPI, cicli brevi e pratici, feedback ritualizzati. È organizzazione, non magia» è la sintesi operativa che attraversa tutta la chiacchierata con Romagna, dai casi di «promesse non mantenute» alla ricetta per trasformare l’ingresso in azienda in un vero acceleratore di autonomia. Così la formazione smette di essere un costo e diventa linguaggio d’impresa: «Qui cresci davvero». Ed è lì che il giovane resta.

Per approfondire il tema del rapporto tra AZIENDE e GENERAZIONE Z collegarsi al sito dell’Osservatorio Delta Index