In ogni azienda c’è un conflitto di leadership. Come per la Ferrari

L’incidente può essere considerato un caso esemplare di come due professionisti, impegnati ad affermare la propria leadership, possano mettersi i bastoni tra le ruote pur facendo parte della stessa squadra, anzi – in questo caso – proprio perché compagni di squadra.

Nello sport professionistico certe dinamiche si manifestano a volte in modo clamoroso, anche perché le competenze coinvolte sono eccezionali, gli investimenti ingenti e la posta in gioco elevatissima.
Nel bene e nel male, casi come l’incidente Vettel-Leclerc possono perciò diventare esemplari per ragionare su quel che accade anche in altri ambiti, dove i conflitti di leadership ovviamente non mancano.
Dal momento che questi conflitti esistono anche in azienda e possono sfociare in episodi rovinosi come quello, per la Ferrari, del Gran Premio del Brasile 2019, è importante attrezzarsi per prevenirli e gestirli.

Analisi del caso Vettel-Leclerc

Iniziamo analizzando più in dettaglio il nostro caso di studio. Non si tratta ora di chiedersi chi sia stato il principale responsabile dell’accaduto, cioè chi commise l’errore tecnico che portò al contatto tra le due vetture; si tratta invece di inquadrare la scena più ampia del rapporto tra i due piloti, cercando di cogliervi le premesse di un conflitto per la leadership già in essere, di cui l’incidente è diventato manifestazione tangibile, tanto improvvisa quanto clamorosa.

I protagonisti dell’incidente sono due piloti di primo piano, con aspirazioni alla leadership diversamente motivate. Da un lato c’è Vettel, 32 anni, già vincitore di quattro mondiali, in Ferrari dal 2015 e in Formula 1 da 12 anni; dall’altro lato c’è Leclerc, 22 anni, da un anno in Formula 1 e al primo anno di esperienza ai massimi livelli con la Ferrari.

Prima di novembre Leclerc era stato protagonista di imprese notevoli, tra cui una sequenza memorabile, per un pilota al primo anno con la Ferrari, di pole positions e la vittoria al Gran Premio d’Italia (con Vettel tredicesimo). Insomma, a novembre si poteva ben dire che Leclerc era stato capace di una stagione oltre le aspettative, sia per le doti tecniche messe in mostra, sia per il carattere dimostrato in condizioni di forte pressione.
Eppure a inizio anno tutti si aspettavano che Vettel fosse indiscutibilmente la prima guida della Ferrari. Dalla parte di Vettel c’era la leadership dovuta al maggiore prestigio e alla maggiore esperienza: benché l’ultimo titolo vinto da Vettel risalisse al 2013, il pilota era arrivato secondo sia nel 2017, sia nel 2018, mentre Leclerc nell’unico mondiale disputato fino ad allora, nel 2018, era arrivato tredicesimo.
A un certo punto della stagione, però, Leclerc aveva iniziato a ottenere più visibilità e risultati migliori del compagno, dando la sensazione di poter fare meglio anche nella classifica generale. Ecco dunque, all’improvviso, due leadership a confronto: da un lato l’esperienza e il prestigio del campione affermato, dall’altro l’energia e la sorprendente capacità di ottenere risultati della giovane promessa.

Riassumendo il tutto in una tabella, si ha quanto segue:

Avere due piloti come Leclerc e Vettel in teoria è un bene, ma in pratica la coabitazione può diventare difficile da gestire, se le aspirazioni individuali di superare il compagno non vengono convogliate nella stessa direzione: il bene e l’interesse del team.

In altre parole: se due potenziali leader entrano in conflitto fissandosi su di sé più che sul bene dell’organizzazione, combinando i loro due valori si ottiene meno della somma delle parti. L’incidente in Brasile lo dimostra chiaramente: a quattro giri dalla conclusione la Ferrari ha 22 punti (ottenibili sommando il quarto e quinto posto virtuali), ma a fine gara ne raccoglie 0. Proprio per questo – per il fatto che l’interesse della Ferrari era stato messo in secondo piano – anche il presidente John Elkann intervenne dicendosi “molto arrabbiato” per l’accaduto.

Veniamo alle aziende: le ricerche sul tema evidenziano che tra le principali cause di conflitto ci sono le rivalità personali e le dispute per il potere (si veda, per alcune di queste ricerche, il volume di Daniel Goleman, Leadership emotiva, Milano 2016; titolo originale: Leadership. The Power of Emotional Intelligence).

Conflitti di leadership in azienda: la tentazione dell’approccio “militaresco”

Nelle aziende casi analoghi a quello che ha visto come protagonisti Vettel e Leclerc possono coinvolgere tipicamente sia colleghi di pari livello, sia figure in posizioni gerarchiche differenti ma comunque interdipendenti (come, ad esempio, capisquadra, figure con responsabilità tecniche e capireparto). I conflitti di leadership nascono sia nel caso in cui il ruolo di “prima guida” non venga ufficialmente assegnato, sia che risulti per così dire implicito e deducibile dall’organigramma aziendale.

Ma perché nascono questi conflitti?
Come nel caso di Vettel e Leclerc, in generale nascono perché:
- (1)la leadership non è una proprietà “statica” e permanente di una persona
- (2)esistono diversi motivi che concorrono alla formazione di una leadership.

Si può diventare il punto di riferimento del lavoro di una squadra per l’affidabilità dimostrata nel corso del tempo e per la strada già percorsa, ma anche perché ci si presenta come il “nuovo” e promettente portabandiera di un nuovo corso; c’è la leadership che deriva dalla capacità di risolvere problemi tecnici e quella che si fonda sull’abilità nel gestire le relazioni, e così via.

Se due potenziali leader da cui ci si aspetta collaborazione, differenti per carisma e competenze, poco propensi a riconoscersi reciprocamente valore e merito, si trovano a competere per primeggiare l’uno sull’altro, c’è da aspettarsi che l’energia spesa per l’ostacolamento reciproco, con la confusione che inevitabilmente ne consegue, facciano perdere di vista come prioritario il bene dell’azienda.
Per evitare che i conflitti prendano una brutta piega si sente invocare frequentemente il modello dell’esercito o della caserma, con quella caratteristica distintiva che è la chiara e perentoria definizione di una catena di comando: lì ognuno deve stare al suo posto e tutto è chiaro perché la differenza tra chi comanda e chi obbedisce è sancita in modo inequivocabile dalla posizione organizzativa e dai “gradi”.

Nei manuali di teoria organizzativa si usa citare a questo proposito la rivoluzione dell’esercito messa a punto da Federico il Grande di Prussia nella seconda metà del XVIII secolo, che ne fece il prototipo dell’organizzazione-macchina, capace di ispirare in seguito le prime grandi fabbriche basate sulle catene di montaggio: nell’esercito di Federico il Grande come in quelle fabbriche nessuno sgarrava perché tutto era impostato in modo che ufficiali e soldati (o i lavoratori) fossero coordinati e rispettassero i compiti come automi.

La letteratura organizzativa segnala però da decenni i limiti di quel modello e la lunga lista dei suoi effetti indesiderati in azienda, a partire da quelli sulla motivazione e sul coinvolgimento (engagement). Affinché esso funzioni è richiesta un’alta specializzazione e una sostanziale fissità dei compiti, la standardizzazione degli equipaggiamenti e dei comportamenti, l’enfasi sul potere associato al grado, la disponibilità ad interpretarsi come parti di un meccanismo e come semplici esecutori di direttive. Trattando gli individui come automi e privandoli di spazi per la libera iniziativa, il modello riduce le opportunità per la creatività di gruppo e per l’esercizio dell’intelligenza collettiva.

Per quanto riguarda la leadership, poi, è illusorio pensare che essa sia “congelabile” con l’assegnazione di un grado, e che possa essere garantita, conservata o imposta grazie a un segno applicato sulla spalla della divisa oppure grazie a una targhetta appesa alla porta di un ufficio.

L’approccio della leadership condivisa

Archiviato l’approccio militaresco, occorrono altre idee per affrontare i conflitti di leadership.
Il ricorso alla verticalità della gerarchia resta importante a conflitto in atto: è bene, come hanno fatto John Elkann e Mattia Binotto, sottolineare con forza quel che ci si aspetta dalle proprie “guide”, cioè l’attenzione prioritaria all’interesse dell’organizzazione.

Su questo punto occorre fare chiarezza senza tentennamenti.
Al tempo stesso diventa utile e consigliabile coltivare un modello di leadership condivisa (shared leadership), facendo in modo che nella cultura dell’azienda passi il messaggio che la leadership non è un possesso statico che spetta a qualcuno «per il grado acquisito», ma un processo dinamico e interattivo di influenza reciproca.

Con questo modello tornano centrali le soft skill e il loro allenamento: la leadership può essere condivisa se i soggetti coinvolti sono capaci di guidarsi l’un l’altro verso il raggiungimento degli obiettivi (del gruppo o dell’organizzazione), sapendo che si può essere guida l’uno dell’altro in momenti diversi, a seconda della situazione e del compito. A volte è un punto di forza la competenza orientata dall’esperienza passata, a volte lo è l’apertura aggiornata al futuro. Allenare le soft skill significa anche allenare la sensibilità al fatto che nessuno basta a se stesso e che nessuno ha sempre ragione.

Gli studi in materia mostrano che l’approccio della leadership condivisa risulta particolarmente proficuo quando si hanno team a cui sono richieste alte prestazioni e condivisione di responsabilità, nella gestione di progetti complessi e in generale nei lavori basati sulla conoscenza.

La condivisione, pur facendo leva sull’orizzontalità, non esclude la “verticalità” e infatti esistono studi e modelli che suggeriscono di lavorare sull’intreccio tra leadership verticale e leadership condivisa: nel caso Ferrari, la verticalità chiama in causa la figura del team principal Mattia Binotto, che sarà chiamato ad esempio a “riempire i vuoti” all’interno del team, a fornire direttrici orientate ai compiti e a sottolineare costantemente l’importanza della buona condivisione della leadership tra i due piloti.

Dopo l’incidente, i propositi Ferrari per il futuro

Cosa succederà in Ferrari nel 2020? E voi come gestireste la situazione? Prendetevi qualche minuto per fare le vostre ipotesi, prima di leggere quel che si può ricavare dalle dichiarazioni di inizio anno del team principal di Ferrari Mattia Binotto, che tra l’altro (cosa forse non secondaria nell’analisi della vicenda) nel 2019 era al suo primo anno d’incarico.
Già alcuni giorni dopo l’incidente, il 28 novembre 2019, Charles Leclerc ha dichiarato che lui e Vettel avevano riguardato le immagini dell’incidente per capire cosa si sarebbe potuto fare diversamente.

Ecco un primo passo da fare: tornare sull’episodio critico, anche se può essere doloroso, e studiarlo per cercare di capire l’accaduto. Ciò è in linea con l’approccio Black Box Thinking, di cui abbiamo parlato qui, in una precedente analisi di Skille.

Facendo queste analisi bisognerebbe scrivere da qualche parte, come monito, un adagio del filosofo Baruch Spinoza: quando si considerano le azioni umane è bene sforzarsi di comprendere lasciando da parte il riso, il pianto e l’odio (l’adagio latino dice “non ridere, non lugere, neque detestari, sed intelligere”). Leclerc definiva “sfortunato” l’episodio, perché un “lieve contatto” aveva avuto “conseguenze drammatiche”. Drammatiche per chi? Innanzitutto per il team e i tifosi.

Il proposito dichiarato è ora quello di fare in modo che non accada più qualcosa del genere, cercando – dice Leclerc – di essere “meno aggressivi tra noi”.
Come sappiamo, però, i buoni propositi non bastano se non sono sostenuti da decisioni organizzative e da una visione condivisa. Secondo Binotto i due piloti, anche in Brasile, hanno dimostrato che sono in grado di lottare tra loro. Dopo essersi riferito a Vettel come a un “quattro volte campione del mondo” che non ha bisogno di presentazioni e a Leclerc come a un “ragazzino”, durante la trasmissione televisiva “Che tempo che fa”, Binotto ha sottolineato che Leclerc, forte del suo anno di esperienza in Ferrari, «si è integrato nella squadra anche come leader», e che il rapporto tra i due piloti è maturato e che ora lavorano bene insieme.

Il tentativo sarà quello di tenere insieme l’ambizione di vincere di entrambi e l’interesse generale della Ferrari, senza demotivare nessuno dei due in partenza.

È implicito che le direttive della squadra possano poi cambiare nel corso dell’anno, a seconda del divario tra i punti raccolti dai singoli piloti: sarebbe interessante sapere se il tipo di valutazioni da fare durante l’anno e come cambiare eventualmente la definizione della prima guida sono questioni discusse e concordate anche con i piloti.