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Bergamo Città
Martedì 10 Luglio 2018
Strategia per competere nei mercati internazionali
Per andare all’estero le aziende italiane devono rivedere il proprio modello di business e utilizzare nuove tecniche di marketing
L’internazionalizzazione è la nuova grande sfida che stanno affrontando le imprese, soprattutto le medie e piccole. La fotografia che oggi emerge sul livello di preparazione di fronte a questo tema lascia vedere qualche tinta fosca: un ritardo di preparazione, poca conoscenza dei mercati, strumenti non sempre adeguati per intercettarli.
Ma come può un’impresa affrontare nel modo giusto questa scelta e guardare a nuovi mercati esteri per rafforzare il proprio business?
Skille ha preparato questo primo contributo sulla internazionalizzazione e sulla preparazione di progetti di export per guidare gli imprenditori lungo questo nuovo percorso. Lo ha fatto partendo dall’offrire una cassetta degli attrezzi concentrata sul “ come ” internazionalizzarsi, sul “come” muoversi, e sul “a chi” affidarsi. Lo ha fatto suggerendo anche strategie operative , quali mosse privilegiare per intercettare e liberare tutto il potenziale della propria capacità di export .
Skille propone questo long-form partendo dal raccontare un caso di successo aziendale e di progetto di export : lo sbarco del biscotto Oreo sul mercato cinese, un consumatore assolutamente nuovo, sconosciuto, con gusti e preferenze completamente diverse dai target tradizionali di quel prodotto. Sembrava una sfida impossibile. Invece, la storia da cui partiamo dimostra esattamente il contrario.
Una caso efficace che dimostra come la capacità di indirizzare export e investimenti , liberando tutto il proprio potenziale e concentrandosi su quanto la propria azienda sa fare meglio porta a risultati spesso insperati.
La conquista della Cina a suon di biscotti
I cinesi vanno pazzi per i biscotti Oreo. Un popolo che sta invadendo il mondo con la sua cucina si è fatto prendere per la gola da uno dei più classici prodotti dell’industria alimentare americana. Il biscotto sandwich, signore incontrastato dello spuntino yankee, figura oggi ai primi posti nelle vendite in Cina .
Eppure fino al 2005 rappresentava appena il 3% della categoria biscotti in quel Paese.
Che cosa è successo?
La Mondelez International, la multinazionale americana che dal 2012 produce e distribuisce il brand Oreo precedentemente di Kraft, è riuscita a sfondare nel mercato mandarino grazie alla applicazione delle strategie di marketing per lo sviluppo del new business, della brand awareness , della market share , per l’innovazione del prodotto e per la creatività della comunicazione.
Business Case: il successo del biscotto Oreo in Cina
Ogni giorno si consumano negli Usa ben 25 milioni di Oreo, il re dei biscotti americani, famoso per il rituale di “twist, lick and dunk” (gira, lecca e inzuppa nel latte); eppure nel 2005 nel mercato Cina, dove la Kraft aveva introdotto il prodotto nel 1996, il brand Oreo rappresentava appena il 3% nella macro categoria biscotti e il 19% nel segmento biscotto sandwich.
Fino al 2005 la strategia di market-entry nei nuovi mercati era quella di “copia e incolla”, clonare il modello Usa con il risultato di generare scarso appeal : quello che era un brand leader negli Usa risultava un brand di nicchia in Cina al punto da pensare a una market-exit.
Poi la svolta strategica basata su tre aspetti del marketing: innovazione del prodotto; creatività del packaging; advertising
Il biscotto originale Oreo ha una ratio di 29/71 tra ripieno e wafer e 135 componenti, e per creare un prodotto originale per il mercato Cina la Kraft ha testato più di 20 formule differenti, oltre a nuovi sapori, formati e confezioni.
Se l’obiettivo era di divenire il biscotto top seller in Cina, il biscotto Oreo si doveva innovare.
Ricerche di mercato condotte in Cina hanno rilevato la preferenza del consumatore cinese per i biscotti wafer, ed ecco l’innovazione di prodotto sotto forma di Oreo in versione wafer, farcito con crema bianca di Oreo, in forma rettangolare e ricoperto di cioccolata.
Quindi innovazione di prodotto declinata in tre aspetti: dimensione, forma, sapore.
Le ricerche di mercato sono continuate per individuare nuove opportunità : il biscotto viene tradizionalmente considerato in Cina come un cibo molto caloroso (non calorico), e così ecco nel 2009 un nuovo Oreo al sapore di vaniglia e di rinfrescante gelato al the verde, versione che oggi è la seconda fragranza più popolare in Cina dopo l’Oreo classico.
Ancora ricerche di mercato per individuare il gusto alla frutta preferito dal consumatore cinese , ed ecco nel 2011 il lancio dell’Oreo al doppio gusto di frutta in una serie di combinazioni quali arancio e mango, mirtilli e lamponi.
Ma l’innovazione di prodotto non si è fermata ai nuovi gusti , perché sempre da un’analisi di mercato è emerso che la dimensione del biscotto, così come la confezione tradizionale, secondo lo standard Usa, risultavano troppo grandi per il consumatore medio cinese, ed ecco quindi un biscotto più piccolo e un packaging ridotto nelle dimensioni per essere disponibile per la vendita anche presso i piccoli rivenditori.
E sempre in ambito marketing non poteva mancare l’advertising, con un format dedicato al target bambini più un format per il target adulti con un testimonial quale Yao Ming, icona cinese del basket Nba che ha giocato nella squadra dei Houston Rockets.
Qual è il risultato di questo marketing mix di prodotto, packaging e advertising?
46% nel segmento biscotto sandwich
30% nel segmento biscotto wafer
15% nella categoria biscotto
Quest’ultimo un market share addirittura maggiore non solo rispetto al mercato Usa, ma in tutto il mondo
Ci si ferma qui? Assolutamente no.
Il marketing prosegue per sostenere la penetrazione e crescita del prodotto e del brand nelle città cinesi di terzo e quarto livello.
In tema di innovazione del prodotto , dopo il successo sperimentato nel mercato Cina, da metà luglio 2015 sono disponibili nel mercato Usa, i nuovi “thin-Oreo”, più stretti rispetto al biscotto originale e definiti come “sophisticated snacks” per adulti, che non inzuppano il biscotto nel latte, e con il vantaggio di meno calorie perché 4 thin Oreo contengono 140 calorie rispetto alle 160 di 3 original Oreo.
Il biscotto Oreo non contiene latte né derivati animali e questo ha contribuito ad allargare il target dei consumatori includendo vegani e vegetariani, una componente altamente significativa in Asia e oggi sempre più crescente non solo nel mercato Usa, ma anche nei mercati in Europa, Italia compresa.
Non da ultimo, nella costante ricerca di innovazione del prodotto, e del gusto in particolare al fine di soddisfare palati esigenti e quindi amplificare il target di consumatori, sono state anche introdotte delle confezioni “limited edition” con una ampia varietà di gusti quali gingerbread (pan di zenzero), peanut butter (burro di arachidi), pumpkin spice (zucca e canella), carrot cake (torta di carote), strawberry milkshake (frullato alla fragola), caramel apple (mela caramellata), watermelon (anguria), root bear (birra della radice di sassofrasso), cookie dough (pasta del biscotto) e molti altri, incluso anche il gusto mistery Oreo, introdotto lo scorso ottobre 2017 insieme a un concorso dove veniva chiesto ai consumatori di indovinare quale fosse il gusto misterioso con in palio un premio di 50.000 dollari per il vincitore.
Non occorre essere multinazionali per applicare una strategia di market-entry di successo , anzi: le Pmi italiane in primis dovrebbero fare tesoro di questo caso di studio invece di restare legate a idee obsolete.
L’Italia manca all’appuntamento con l’estero
Delle oltre 4 milioni di imprese italiane, sono solo 200.000, il 5%, le aziende coinvolte in attività rivolte verso i mercati esteri e che spaziano da operazioni di export a progetti più strutturati di internazionalizzazione, generando un valore complessivo di export nel 2016 pari al 29% del Pil, uno dei livelli più bassi tra i paesi dell’Unione europea dove spiccano tra gli attori principali la Germania, con export pari al 46% del Pil, e i Paesi Bassi con oltre l’80%, ma anche la Spagna con il 33% e il Portogallo con il 40%, senza contare l’Irlanda dove l’export supera addirittura il Pil con ben il 120%.
Le micro imprese più le medie imprese (Pmi) rappresentano il 99% del totale delle aziende che operano con i mercati esteri e contribuiscono per il 53% all’export (rispettivamente le micro per il 6%, le piccole per il 18% e le medie per il 29%).
In termini numerici di tratta di 129.314 micro imprese (su un totale di oltre 3,9 milioni), 53.286 Piccole imprese (su un totale di 180.000) e 10.324 Medie imprese (su 20.000 in totale).
Mentre le grandi imprese, che rappresentano solo l’1% del totale delle aziende che operano con in mercati esteri, contribuiscono per il 47% del totale dell’export del made in Italy, la metà quindi, con 1.908 aziende (su un totale di 3.000 grandi imprese).
Il contributo all’export delle micro e piccole imprese è dunque distribuito su una pletora di attori con un apporto singolo mediamente modesto e incostante, spesso occasionale. Soprattutto perché essi sono meno internazionalizzati a causa della dimensione, di un livello tecnologico medio-basso rispetto alla media delle omologhe Ue , di una diffusa scarsità di risorse (spesso più come motivazione standard che reale) e prive di una cultura aziendale rivolta all’internazionalizzazione.
Salvo qualche eccezione, siamo lontanissimi da una logica aziendale strutturata per l’export, dal disegno di una strategia di market-entry e dall’utilizzo di adeguate tecniche di marketing da parte delle micro, piccole e medie imprese, ancora troppo legate a modelli di ricerca del new business ormai superati e desueti.
La strategia, di fatto, è e rimane la grande assente.
Il made in Italy non si vende da solo
Quella che dovrebbe costituire una funzione trainante per la crescita aziendale è considerata una materia aliena, percepita come un inutile costo perché il pensiero comune dice che “il prodotto si vende da solo” in quanto made in Italy e dunque, per definizione ed estensione, sinonimo di qualità unica.
Questo è il credo, e ne sono purtroppo convinti moltissimi imprenditori e manager italiani di micro e Pmi che scelgono di ignorare i cambiamenti intervenuti nell’ambiente competitivo internazionale: la presenza di nuovi concorrenti, spesso di Paesi mai considerati come diretti competitor del Belpaese, ben preparati per vision e strategia, agguerriti e con vantaggi competitivi diversi da quelli tradizionali; le integrazioni economiche tra mercati; le differenze e unicità dei singoli mercati; come dialogare con i buyer locali e le caratteristiche di un nuovo tipo di consumatore attento, informato, capace di scegliere e soprattutto dotato di una nuova elevata capacità di spesa per prodotti di consumo e beni di lusso (come la nuova giovane classe media nei paesi dell’Asean marketplace nel Sud-Est Asiatico e nella Greater China).
L’internazionalizzazione rappresenta una strategica chiave di crescita e di sviluppo delle performance aziendali per tutte quelle micro, piccole, medie e grandi imprese che vogliono guardare oltre confine per ottimizzare opportunità di mercato e potenziale di business .
Può svilupparsi sia sotto forma di export - definito in Italia anche come “internazionalizzazione light” e che rappresenta una eccellente soluzione per uscire dalla impasse della limitata crescita economica di quei molti mercati tradizionali che hanno caratterizzato per anni la “comfort zone” di molte aziende , ma che oggi non rappresentano più il target di riferimento per il new business - sia per progettualità di internazionalizzazione più strutturate e complesse come joint-venture e Fdi (Foreign direct investment) che in molti mercati possono offrire più che interessanti soluzioni di crescita, sviluppo ed espansione.
Il modello italiano di sviluppo si è sempre basato, e continua a basarsi, su una rete di Pmi che rappresentano il 33% del totale delle imprese e che contribuiscono al 47% del totale dell’export del made in Italy , ma che oggi devono evolversi nel passaggio dal “distretto” ai “mercati internazionali”. La conferma arriva dall’ultimo Rapporto Sace sulle caratteristiche e dinamiche dell’export italiano nel 2017.
Dopo una performance brillante nel 2017 con una crescita di 31 miliardi di euro dell’export di beni, le esportazioni italiane continueranno ad avanzare quest’anno del 5,8% e del 4,5% medio nel triennio 2019-2021 (Fig. 1), tra la conferma di rassicuranti known known e la persistenza di molteplici known unknown.
Questo passaggio implica l’allargamento dal territorio familiare, la tradizionale “comfort zone”, a quello del “new business”, una sorta di navigazione nelle acque inesplorate del nuovo ambiente in cui si inserisce il business, e soprattutto che occorre conoscere per procedere in sicurezza in mercati altamente competitivi e selettivi.
Le due regioni dove si è registrata la più significativa crescita dell’export italiano: l’Asia orientale e gli Usa, la prima destinataria del 27,9% del totale dell’export italiano, e la seconda del 13,2% del totale dell’export.
L’analisi «pre-start» è meglio del «copia e incolla»
Se tutti vedono nei mercati esteri l’opportunità per sviluppare new business, sono ancora molte le aziende che ignorano la necessità strategica di un’analisi preventiva del mercato target , essenziale per navigare in sicurezza, analisi che descriva il dove, come, quando e perché di un progetto di export, di joint-venture o di Fdi ( Foreign direct investment) e di una pianificazione strategica per il modo di ingresso più funzionale per azienda, prodotto e obiettivi di business.
Ogni azienda, dalla piccola impresa alla grande multinazionale, è spesso motivata da un eccesso di confidenza sul proprio modello di business, preferendo optare per l’apparentemente semplice soluzione del “copia e incolla ” invece che studiare preventivamente come opera il mercato target e quali reali opportunità di business per azienda e prodotto, per definire il modello di business e offrire il prodotto che risponde alle esigenze del consumatore locale.
Chiamiamo «pre-start» questa analisi strategica , perché da svolgere come prima azione, prima dell’ingresso nel mercato target, e prima di qualsiasi investimento e azioni , proprio per raccogliere tutte quelle informazioni e dati di market intelligence che consentano all’azienda di valutare lo stato dell’arte e del mercato per poi prendere la decisione di procedere o meno, e a seguire di mettere a punto la più efficace strategia di ingresso.
L’errore più frequente è l’assenza di visione strategica e di metodo , convinti che il proprio modello di business e il proprio prodotto siano un’eccellenza in valore assoluto e come tale facilmente esportabile in ogni mercato indipendentemente dalle caratteristiche del mercato target, dai competitor e dai buyer locali.
Le aziende vincenti sono quelle che applicano strategia di lungo termine . l’eccellenza del prodotto made in Italy, deve essere introdotto, reinterpretato o innovato
Di fatto l’internazionalizzazione è un mantra in Italia sempre più ripetuto, ma che pochi riescono a realizzare in maniera funzionale non solo per le più semplici operazioni di export ma anche per progettualità più complesse e strutturate quali lo sviluppo di joint-ventures , sia a livello manufatturiero che di distribuzione, e di Fdi (Foreign direct investments) , investimenti diretti in un mercato estero per l’apertura per esempio di una trading company, di un regional office oppure per un piano di delocalizzazione.
Le aziende vincenti sono quelle che applicano una strategia di lungo termine , la interpretano in maniera dinamica, diciamo innovativa, utilizzando nello sviluppo del business quelle tecniche del marketing, del brand marketing e della marketing communication, per comunicare e dialogare con un nuovo mercato,sempre più spesso altamente competitivo e selettivo, dove a volte il prodotto, l’eccellenza del prodotto made in Italy, deve essere introdotto, reinterpretato, o innovato, per soddisfare gusti e preferenze dei consumatori locali e deve essere presentato in maniera creativa così da crearne la desiderabilità e svilupparne la brand awareness.
La strategia di Mondelez con il biscotto Oreo in Cina.
(Foto di Il caso del biscotto Oreo in Cina. un vero e proprio caso di scuola nelle strategie di export nei nuovi mercati)
Le Pmi italiane non devono illudersi che il prodotto si venda da solo con la formula «copia e incolla» perché caratterizzato dall’essere “di qualità, fatto in Italia, con creatività e artigianalità”.
Questo perché anche un prodotto, per esempio, made in Turkey o made in Israel o made in Malaysia, viene realizzato con altrettanta qualità e artigianalità e in mercati competitivi vincono le aziende che hanno una vision di medio-lungo periodo, che sanno presentarsi e posizionare il loro prodotto applicando il marketing mix, che hanno una efficace strategia di market-entry e sanno implementare questa strategia di ingresso (aspetto questo che purtroppo nella realtà poche aziende fanno realmente).
Cina e Usa sono una somma di mercati
Di fatto non esiste una soluzione buona per tutto per entrare in un nuovo mercato. Parlando di due mercati di destinazione che hanno sperimentato la maggiore crescita dell’export italiano, Cina e Usa sono di fatto due macro-mercati e non possono essere considerati singolarmente come un unico mercato perché esistono demografiche e caratteristiche differenti nei consumatori , nei gusti locali, nella capacità di spesa, a seconda che ci si muova all’interno del mercato, siano queste le città di primo, secondo, terzo, quarto e quinto livello in Cina, oppure ci si sposti negli Usa dalla costa Est, al Mid-West, Southwest, Pacific Northwest, con i relativi sub-markets a seconda di prodotto e industria. Da qui l’importanza strategica ed essenziale di studiare e analizzare il mercato per poi declinare la più efficace strategia di ingresso.
Le aziende illuminate applicano un approccio strategico “Think Global, Act Local”
Si tratta di un approccio strategico che prevede una visione globale con azioni locali bespoke, cioè fatte su misura del mercato target . Possiamo dettagliare questo approccio partendo da una visione e valore globale per poi delineare una strategia regionale per aree di mercato e svolgere una serie di azioni tattiche a livello locale così da offrire una value proposition che risponda alle esigenze del consumatore locale, ben studiata e valutata in rapporto a prodotto e azienda, ancor meglio se accompagnata da una strategia di marketing basata su innovazione di prodotto e su una comunicazione mirata per introdurre un nuovo player nel mercato e stimolarne la desiderabilità del prodotto.
L’internazionalizzazione richiede investimenti
Per molte piccole e medie imprese l’internazionalizzazione si fa a costo zero o beneficiando di voucher, di finanziamenti a fondo perduto, che casomai non vengono poi utilizzati per la finalità prevista, seguendo il rituale di ricerca di agenti che facciano telefonate cold calls a clienti prospect e che lavorino solo a commissione, ricerca di una vendita facile e veloce, ricerca di un distributore che posizioni subito il prodotto in showroom o su uno scaffale del punto vendita, lo venda entro la fine del mese e “piazzi” al più presto un ordine importante, pagando subito il 100%.
Questa non è una strategia per entrare in un mercato , piuttosto sembra un “gratta e vinci” , un miracolo che trasformi il prodotto di un marchio sconosciuto nel nuovo prodotto blockbuster a zero analisi del mercato , zero investimento e zero marketing .
Una azienda realizza che è arrivato il momento di considerare nuovi mercati internazionali quando, attraverso una analisi del mercato target e uno studio di fattibilità, comprende che esistono per il proprio prodotto le condizioni per generare nuove e profittevoli opportunità di business.
Ma un progetto di export, o di internazionalizzazione, non andrebbe intrapreso se inteso solo come una panacea, o una operazione “mordi e fuggi” , per cercare di risolvere una situazione problematica interna pensando di trovare solo una soluzione “salvagente” nei nuovi mercati. Molto spesso le Pmi non investono nel marketing ritenendo inutile dedicare un budget ad attività promozionali e considerando sufficiente una soluzione temporary giusto per trovare un cliente che smaltisca il magazzino : c’è chi va in fiera all’estero e torna a casa a mani vuote perché ha presidiato lo stand senza incontrare un solo buyer, per non avere preventivamente gestito una agenda di incontri B2B , sperando nel passaggio casuale allo stand; e c’è chi ha speso migliaia di euro con l’amico dell’amico che doveva presentargli il contatto giusto, contatto che poi come Godot non è arrivato. Budget bruciati, investiti male, che avrebbero potuto essere dedicati ad attività più focalizzate.
Negli Usa si dice “you get what you pay” , ottieni quello che paghi, e di fatto i risultati sono in base a quanto e a come si investe in analisi del prodotto, ricerca nel mercato dei contatti funzionali per la dimensione aziendale e per il prodotto, strategia di ingresso.
(*) Gli autori
Antonio Acunzo e Massimiliano D’Aurelio sono co-founders e, rispettivamente, Ceo e Managing Director di MTW GROUP Foreign Market Entry Adivors, società di International Business fondata a Miami nel 2005 e con sedi a Singapore e Hong Kong, che offre consulenza e servizi di consulenza per Strategie per l’internazionalizzazione, Brand marketing e Corporate ad aziende Pmi e Mid-Market con potenziale di crescita in selezionati mercati in Asia e negli USA.
Antonio Acunzo
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Massimiliano D’Aurelio
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Checklist
Puntare a internazionalizzare la tua impresa o definire un progetto di export richiede passaggi precisi. Inizia da qui:
Prepara una struttura in azienda dedicata all’export
Non fissarti sul tuo modello di business
Prima conosci il mercato su cui vuoi sbarcare
Preparati una tua strategia, non copiare quella d’altri
Non pensare al breve, ma al lungo periodo
Individua con chi dialogare sul nuovo mercato
Cerca di capire prima le scelte dei nuovi consumatori
Mettiti nell’idea che il tuo prodotto può essere innovato
Destina un budget: senza investimenti non funziona
Non affidarti alla prima soluzione proposta
Evita il “mordi e fuggi”, non paga mai
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