Imprese familiari alla nuova sfida della crescita

I numeri del capitalismo familiare

Sono sempre i numeri il primo parametro di conforto di una dinamica. E per queste imprese i numeri lasciano intravvedere più di un nuovo orizzonte di crescita e di sviluppo. Il futuro, insomma, parte e si appoggia ancora molto sul passato.
Negli ultimi dieci anni l’importanza del capitalismo familiare è infatti cresciuta non solo per numero di imprese: in Europa, le aziende familiari rappresentano l’85% circa del totale delle aziende. In Italia ammontano a circa 785.000 unità. La loro incidenza economica è anche dimostrata dal loro contributo al Pil europeo (70%) e all’occupazione (60%). Le imprese familiari crescono anche per dimensione di fatturato: il numero di aziende con ricavi oltre i 50 milioni, a fine 2018 in Italia se ne contano 4.600, (+8,1%), occupano 1,9 milioni di addetti e l’incidenza sul totale del fatturato di tutte le imprese con uguali dimensioni è salito al 37,5% (+5%).
Se il tasso di crescita dei ricavi, in dieci anni, è diminuito (dal 9,3% al 6,5%), rimane comunque superiore a quello delle aziende non familiari (sceso dal 7,9% al 5,5% nello stesso periodo). È stata inoltre recuperata la redditività pre-crisi e la solidità delle aziende familiari è addirittura aumentata. Il Roi, l’indice che misura il ritorno degli investimenti, è passato dal 9,5% al 9,6% e il Roe, parametro che misura la redditività del capitale proprio, dal 9,6% al 13,6%, mentre il rapporto tra posizione finanziaria netta ed Ebitda è sceso da 5,5 a 5 e il rapporto di indebitamento da 6,5 a 5.

Altri numeri di questa fotografia: delle 4.597 aziende censite quest’anno, solo 2.445 (il 53%) erano parte della stessa classe dimensionale dieci anni fa. Delle 1.806 non più presenti, 742 (il 17,4% della popolazione di dieci anni fa) sono entrate in procedure liquidatorie o concorsuali, 631 (il 14,8%) sono state oggetto di fusioni o acquisizioni, 254 (il 6%) sono scese sotto la soglia dimensionale dei 50 milioni di euro, mentre le altre hanno cambiato proprietà. I settori che hanno visto una maggiore crescita delle aziende familiari sono alimentari e bevande; meccanica; chimico-farmaceutica.

Ultimo tema, tanto d’attualità quanto centrale quando si parla di percorso di sviluppo e di crescita delle imprese familiari: il passaggio generazionale. Si assiste, infine, a un progressivo invecchiamento dei leader delle aziende familiari. Negli ultimi dieci anni i leader a capo di un’impresa con meno di 50 anni di età si sono ridotti dal 26,9% al 20,7%, mentre quelli al di sopra dei 70 anni sono aumentati dal 17% al 25,5%.

Imprenditorialità e leadership

La crescita aziendale porta linfa vitale alle imprese familiari: sostiene la longevità attraverso le generazioni e aiuta nelle sfide cruciali di queste imprese. Ma pone anche dilemmi quando si tratta di scegliere la leadership aziendale. O decidere in che misura coinvolgere la famiglia e i suoi singoli membri nel management aziendale: quanto è opportuno per la crescita del business questo coinvolgimento? E c’è una misura di coinvolgimento oltre la quale è addirittura controproducente?

Cultura dell’innovazione e imprenditorialità sono due dei tratti che orientano la corporate entreprenuership, un approccio alla crescita che integra modalità e intensità differenti di fattori e strategie come l’acquisizione di aziende, di proprietà intellettuali per l’innovazione, il livello di apertura del capitale sociale a investitori esterni.
Saranno le storie di aziende e di imprenditori del territorio a rendere merito a questa attitudine alla prossima Ifera 2019, la principale conferenza internazionale sull’impresa familiare al mondo dal titolo «Imprenditorialità nelle imprese familiari», organizzata dall’università di Bergamo attraverso il Cyfe (il centro di ricerca sulle imprese giovanili e familiari e Centro per la nuova imprenditorialità e il Dipartimento IGIP (Department of Management, Information and Production Engineering / Dipartimento di Ingegneria gestionale, dell’informazione e della produzione).
La conferenza è in programma i prossimi 17-22 giugno a Bergamo.
Chair della conferenza saranno: Tommaso Minola (Unibg), Mara Brumana (Unibg), Giovanna Campopiano (Lancaster University, UK).

Saranno imprenditori locali, esperti e docenti come Jay Barney, dell’Università dello Utah, fra i più influenti ricercatori nel campo della strategia d’impresa, e Howard Aldrich, docente di sociologia all’Università del North Carolina, fra i massimi esperti al mondo della generazione di nuova impresa, partendo dai dati dell’ultima ricerca Step, a raccontare alla comunità degli imprenditori locali come ampliare orizzonti e acquisire maggiore consapevolezza delle dinamiche che spiegano l’emergere e il successo di una nuova impresa. Senza perdere le forti caratteristiche del business familiare.

La conferenza, il 19 giugno, prevede anche un momento interamente dedicato alle imprese e agli attori del territorio, non solo come occasione per condividere contenuti, testimonianze e strumenti interessanti nella prospettiva dell’innovazione nelle imprese a controllo famigliare, in particolare, con il connotato della Corporate Entrepreneurship. Ma anche con l’assegnazione di un Premio all’azienda che meglio ha saputo realizzare un approccio innovativo verso una nuova spinta imprenditoriale in una realtà aziendale ormai consolidata, alimentando l’imprenditorialità e la cultura dell’innovazione.

Il totem del controllo azionario e la troppa prudenza

Non sempre chi fa parte della famiglia azionista di un’impresa sa essere anche un buon manager della propria azienda. A volte si può trasformare perfino in un ostacolo alla sua crescita. Il dinamismo imprenditoriale di tante piccole realtà familiari, imprese “campioni” e spesso nascoste con le loro straordinarie capacità di sviluppo, è una variabile influenzata proprio dal ruolo che la famiglia gioca nella gestione e proprietà dell’azienda. Sono due dimensioni legate saldamente fra loro. Capaci di decidere, influenzare o limitare una prospettiva competitiva. Tutto dipende dal grado di coinvolgimento nell’azionariato, dalle diverse relazioni e distinzioni dei ruoli che assumono i membri della famiglia nella governance aziendale: tra manager familiari e non familiari, fra azionisti familiari e non familiari, fra azionisti familiari coinvolti nel top management e non coinvolti e fra proprietari di generazioni diverse. Qual è allora la combinazione fra questi elementi che più rende le imprese familiari di successo, tenendo conto anche del nodo della successione generazionale?

Molte risposte arrivano dalle fotografie scattate dal progetto Step, l’indagine in un’ottica mondiale che ha esplorato le pratiche imprenditoriali intergenerazionali di imprese familiari di tutto il mondo: un questionario in 14 lingue a cui hanno risposto 3.900 fra imprenditori, membri della famiglia e manager di 686 imprese con sede in 32 paesi. I risultati hanno fatto molta luce sui processi di governance . Cominciando da un dato: molta parte del successo si gioca intorno a “liberare” l’orientamento imprenditoriale dell’attività di famiglia, la capacità cioè di lasciare crescere il profilo industriale dell’azienda. La relazione è diretta : più esiste questa attitudine, più la crescita è forte. Ma questa dinamica decisiva è influenzata a sua volta da un mix, di altri fattori variamente combinati (le risorse disponibili, il settore industriale, la cultura, la reputazione, il territorio), ma di cui due sono più degli altri elementi decisivi: il potenziale intergenerazionale, la capacità cioè della famiglia di mantenere fra le generazioni il controllo del capitale nel tempo. E il coinvolgimento dei membri della famiglia nel top management aziendale, con dirette implicazioni (come elemento conservativo) nella gestione aziendale.

Controllo e orientamento imprenditoriale agiscono sempre come elementi di crescita. Parla la ricerca Step: il coinvolgimento diretto della famiglia nel top management è un limite per la crescita dell’impresa, impediscono la piena attuazione dell’orientamento imprenditoriale e hanno effetti “frenanti” anche sul coinvolgimento multigenerazionale, un ostacolo all’apporto innovativo.

Altro dato: la presenza di azionisti esterni nel team management non influisce la dinamica di crescita in modo significativo, né il livello di imprenditorialità, elemento invece che gioca da freno importante quando sono coinvolti i membri della famiglia. Al contrario, la presenza dei membri della famiglia solo come azionisti “rafforzano” sia la capacità di gestione sia il livello di imprenditorialità aziendale del top management non familiare. «Molto di questo risultato - spiega la ricerca - varia anche dal “peso” del coinvolgimento reale della famiglia».

Il coinvolgimento manageriale familiare genera quindi una «tendenza verso un’attenta conservazione della propria ricchezza, delle risorse e del loro investimento», mostrando però spesso un orientamento troppo rigido alla produzione tradizionale ed esponendosi così alla concorrenza e alla velocità dei mercati. Una inerzia organizzativa che può diventare anche scarsa capacità di sfruttare innovazione tecnica e produttiva guardando al futuro.

Imprenditorialità intergenerazionale: i fattori chiave e i freni del successo

La ricerca Step ha messo ben evidenza una serie di caratteristiche che fanno delle imprese familiari soggetti e protagonisti particolari dell’economia. A cominciare dal primo dato: in media le famiglie riescono a mantenere di controllo sulla loro azienda in modo ben saldo. Diversi gli strumenti con le famiglie esplicitano questo controllo sull’assetto azionario, fra cui il più esplicito è il mantenimento la maggior parte dei posti nel consiglio d’amministrazione, board nel quale spesso siede più di una generazione. Altro dato di sintesi: le imprese di famiglia risultano però aperte a coinvolgere personale esterno: in media uno top manager su due non fa parte della famiglia. Dai risultati emerge che l’effetto è immediato: consente alle aziende di famiglia di mantenere in equilibrio gli obiettivi dell’azienda con quelli della famiglia. Altro capitolo è la leadership dell’impresa: guardando i risultati, emerge chiaramente come i membri della famiglia esprimano la volontà di restare a capo dell’azienda e con un ruolo importante. Solo pochi pensano ad capo esterno per guidare il board aziendale. Atteggiamento che - nonostante ne riconoscano il valore in termini di apporto esterno, non fa altro invece che confermare la prudenza nel lasciare a terzi il controllo o la leadership.
Ma vediamo ancora più nel dettaglio, e per ogni tema, i risultati emersi.

La struttura di gestione

Un’altra area di grande interesse nello studio del potenziale intergenerazionale è la struttura di gestione dell’azienda familiare. Il coinvolgimento della famiglia fa sì che l’azienda sia gestita in modo meno strutturato e formale. Vari studi hanno dimostrato come una formalizzazione della struttura gestionale delle aziende di famiglia possa migliorarne il potenziale intergenerazionale, poiché vengono internalizzate idee e capacità esterne, mentre vengono attenuati fattori emotivi nel processo decisionale. I nostri risultati indicano che il 35% delle aziende coinvolte non abbiamo un Consiglio d’amministrazione. Sul 65% di quelle che invece l’hanno, in media, il Consiglio d’amministrazione è composto da 6 membri, di cui 3 occupati da membri della famiglia; il 70% ha tra i membri del Cda almeno 2 generazioni; i board si riuniscono in media 5 volte all’anno.

La capacità di controllo nel tempo

Uno dei fattori che più determinano il potenziale imprenditoriale intergenerazionale è la capacità della famiglia di mantenere il controllo nel tempo. Il grado di controllo è misurato come percentuale di quote detenute o come percentuale di diritti di voto detenuti. Le famiglie studiate possiedono buoni livelli di entrambi i fattori: in media detengono il 91,7% delle quote e il 91,3% dei diritti di voto. È interessante sottolineare come l’80% degli azionisti siano considerati attivamente coinvolti nella gestione dell’azienda. La parte di azioni non detenuta dalle famiglie appartiene in media per il 3,6% a membri del consiglio d’amministrazione, e per l’1,5% a membri del top management: il rimanente è detenuto da investitori istituzionali, impiegati e altre terze parti.

La scelta dell’uomo o donna al comando

Le aziende familiari incontrano spesso difficoltà nelle scelte relative alla leadership, soprattutto riguardanti l’amministratore delegato. Le famiglie devono riuscire a bilanciare i benefici di mantenere il controllo diretto dell’azienda, col rischio di non avere al comando una persona. Il 51% delle famiglie ha indicato di voler avere un membro della famiglia come prossimo amministratore delegato; il 9% vuole guardare all’esterno, mentre il 40% non ha ancora deciso. Inoltre il 16% delle aziende familiari ha al comando due persone, che condividono a pieno il ruolo. Poiché diversità ed eque opportunità sono concetti sempre più importanti, il sesso dell’Ad è una questione ormai di grande attenzione. Nel contest delle aziende familiari è ancora più interessante, perché la successione ereditaria è sempre stata orientata verso i figli maschi. Il 76% delle aziende partecipanti si aspettano che il prossimo amministratore delegato sarà un uomo, mentre il 24% una donna.

Le risorse in gran parte sono in famiglia

Un altro driver del successo delle imprese familiari è l’accesso a risorse critiche. Le imprese familiari sono caratterizzate dal fatto di poter attingere anche al bacino di risorse della famiglia. Questo vantaggio può giocare un ruolo chiave nell’ottica del potenziale intergenerazionale. L’indagine ha così messo in evidenza l’importanza di certi set di risorse per il successo dell’azienda. E nel valutare l’importanza del risorse (dalla più importante alla meno importante: capitale finanziario, capitale sociale, capitale fisico e capitale umano) è emerso che il capitale umano è considerato di gran lunga il più importante (al primo posto per il 60%), seguito dal capitale finanziario (26%), quello fisico (9%) e infine quello sociale (5%). È evidente come le aziende familiari valorizzino le risorse umane.
Un altro aspetto evidenziato quanto un’attività economica sia considerata imitabile. Più una risorsa è scarsa, o addirittura unica, più è alto il vantaggio competitivo che un’organizzazione ne può trarre. La maggior parte (61%) ritiene che i loro rivali avrebbero difficoltà nel copiare la loro risorsa più importante. Il 59% ritiene inoltre che servirebbe molto tempo per riuscire a replicarla, mentre il 50% aggiunge che per i rivali sarebbe anche uno sforzo estremamente dispendioso.

La pressione competitiva e il livello di imprenditorialità

Poiché le aziende di famiglia tendono a dare molta importanza alla continuità nel controllo alle generazioni future, si tende a sostenere come questo comporti un minor grado di imprenditorialità. In realtà circa la metà delle aziende dimostrano una forte predisposizione all’imprenditorialità. Questo non implica però che queste aziende manchino di aggressività nelle dinamiche competitive. Il 71% delle aziende infatti si sono focalizzate nel lancio di diversi nuovi prodotti nell’ultimo anno, e il 62% indica di aver fatto cambiamenti drastici nei prodotti o servizi offerti.
L’approccio che le imprese famigliari hanno verso le iniziative imprenditoriali (e conseguentemente il potenziale intergenerazionale) spesso è dettato dalle pressioni competitive alla quale sono sottoposte. Settori caratterizzati da ritmi veloci e competizione agguerrita richiedono generalmente approcci più intraprendenti. Il 52% dei partecipanti ritengono di stare operando in un settore soggetto a violenti cambiamenti di mercato. Il 53% dice di avere clienti che richiedono sempre nuovi prodotti o servizi. Un importante 64% dei partecipanti afferma che la realtà del settore in cui operano è in costante movimento, mentre il 77% si sente soggetto a pressioni competitive intense.

Dove nascono le strategie d’impresa

Un altro utile strumento nelle mani delle aziende di famiglia sono le assemblee familiari. Queste assemblee forniscono l’opportunità di incontrarsi, parlare della direzione in cui si sta muovendo l’azienda, e risolvere questioni interpersonali magari non direttamente collegate all’attività, ma che potrebbero comunque influenzare le prestazioni intergenerazionali. Alcuni esempi di discussioni o decisioni al centro delle assemblee familiari sono: la divisione delle azioni tra i membri, l’assunzione di un membro all’interno dell’azienda, il coinvolgimento di mariti o mogli di membri della famiglia nell’attività. Il 31% delle famiglie si incontra regolarmente in assemblee di famiglia formalizzate, mentre il 59% sceglie di ricorrere a incontri informali. Le assemblee in media vengono tenute 5 volte l’anno, mente gli incontri formali sono più frequenti: circa 15 volte l’anno. Entrambe le forme di confronto tendono a coinvolgere membri della famiglia appartenenti a diverse generazioni.
Un altro strumento di gestione nelle mani delle aziende di famiglia è questo: un regolamento di famiglia, o addirittura una costituzione di famiglia. Questi documenti mirano a chiarire le dinamiche di gestione, il rapporto tra i membri della famiglia e l’azienda. Il 21% delle aziende fa uso di un regolamento, mentre il 19% si basa su una costituzione.

Un ultimo che l’indagine Step ha messo in forte evidenza, è che queste dinamiche di crescita e consolidamento aziendale non mettono in discussione le relazioni familiari. Sono emersi infatti alti livelli di soddisfazione riguardo alle relazioni intrapersonali tra i vari membri, in contrasto con l’immagine conflittuale che solitamente si tende a dipingere in questo contesto. «Quasi tutti i partecipanti - si legge nelle conclusione del report finale Step - hanno indicato come i membri della famiglia non provino altro che orgoglio e lealtà verso l’azienda. Una grande maggioranza ha anche indicato come questa lealtà si traduca in un maggiore sforzo volto ad assicurare il successo dell’attività di famiglia».