Ripartenza e modelli, che cosa insegna la Germania

Mappare nuove idee e nuovi modelli di business

È consigliabile, di questi tempi, fare tesoro della creatività (propria e altrui) emersa durante l’emergenza, in risposta al “vuoto” determinato dal lockdown e al cambiamento radicale delle abitudini di centinaia di milioni di persone in tutto il mondo. È consigliabile anche perché, come si legge in un White Paper del ZukunftInstitut di Francorte (su cui torneremo in seguito), quello alla fine e dopo una crisi è sempre un “tempo da visionari”.

Proprio in Germania ci sono state due iniziative degne di nota dedicate al monitoraggio della creatività emergenziale. La prima è l’hackathon online “Noi contro il virus” promossa dal governo federale e che si può leggere qui.

Con più di 40.000 partecipanti, quasi 2000 innovatori e quasi 3000 “mentori” (organizzazioni disponibili a supportare l’iniziativa o lo sviluppo delle soluzioni emerse), il risultato è stato un brainstorming collettivo su domande come le seguenti: come supportare le imprese locali evitandone il fallimento? Come gestire in modo efficace la distribuzione dei lavoratori per i raccolti nei campi? Come progettare piattaforme efficaci per l’aiuto di vicinato? Come comunicare lo stato della situazione all’ingresso dei supermercati? Come gestire in modo creativo i problemi determinati dal distanziamento sociale (in diversi contesti)? Come immaginare nuove opportunità di formazione e apprendimento online? E così via.

La seconda iniziativa da segnalare è contrassegnata dall’hashtag #beyondcrisis ed è stata lanciata dalla piattaforma Deutschland Land der Ideen.

La piattaforma esiste dal 2005, promossa dal governo federale e dall’analogo tedesco di Confindustria (BDI, Federazione delle Industrie tedesche), ed è nata per promuovere la cultura dell’innovazione (all’interno dei confini nazionali) e l’immagine della Germania come terra d’innovazione (all’estero). Nel quadro già esistente, l’iniziativa #beyondcrisis è nata per fare il punto sulle nuove idee e sui nuovi modelli di business sperimentati durante l’emergenza Covid. Sarebbe interessante fare una ricognizione analoga anche in Italia, a livello regionale o nazionale. Iniziamo da qui, dunque, passando in rassegna alcuni esempi delle idee nate per soddisfare nuovi bisogni e intercettare nuove domande. Come vedremo, non è sempre chiaro quale modello di business sia applicabile alle singole idee per svilupparle sul medio e lungo periodo.

#BeyondCrisis: consulenze e servizi finanziari e organizzativi

Tra le iniziative rivolte alle imprese ce ne sono un buon numero che riguardano la consulenza online: il bisogno è chiaramente aumentato durante il lockdown e c’è da chiedersi se le proposte che si sono conquistate una buona visibilità durante l’emergenza anticipino delle tendenze future.

Un primo settore in movimento è quello della consulenza legale e finanziaria. Wir Bleiben Liquide raccoglie e presenta informazioni aggiornate per aiutare aziende e lavoratori autonomi a trovare gli strumenti finanziari necessari ad affrontare la crisi, a partire da un database delle misure federali e statali (prestiti, garanzie, sovvenzioni, partecipazioni). In parte analogo il servizio Legal Smart, (fornito da Legal Smart Rechtsanwaltsgesellschaft GmbH), che mette a disposizione un helpdesk e un assistente online per orientarsi tra gli aiuti e i programmi di supporto destinati agli imprenditori (prestiti, sovvenzioni ecc.). Legal Smart, in aggiunta, offre consulenza legale su alcuni problemi e dubbi ricorrenti determinati dal lockdown. Le risposte si ottengono via mail dopo avere risposto ad alcune domande sulla propria situazione. C’è addirittura un team pronto a rispondere ad un numero telefonico gratuito e via WhatsApp alle domande che non trovano soluzione attraverso gli altri canali (https://www.legalsmart.de). In questo caso, è ragionevole ipotizzare che la gratuità del servizio serva ad intercettare la domanda del momento per attirare potenziali clienti di altri servizi in futuro.

Anche il videomagazine Coronakanal.de (ideato da Der Punkt srl, ma sviluppato in rete con altre società: qui il sito) offre consulenza su questioni legali, finanziarie, tecniche e organizzative legate alla crisi. Rivolto a piccole e medie imprese e ai lavoratori autonomi, esso spazia dall’aggiornamento sui sostegni per le imprese a temi di carattere più generale come la gestione del lavoro in ufficio o a casa. Si tratta di un’iniziativa non commerciale.

Un altro tipo di assistenza è quella fornita dalla società BetterHR, che ha deciso di offrire consigli gratuiti via chat su questioni relative al personale (reclutamento virtuale, leadership in tempo di crisi, onboarding), promuovendo così, al tempo stesso, i propri servizi di consulenza. Qualcosa di analogo accade, su un altro piano, con l’iniziativa Explain (di Explain GmbH), che ha offerto supporto nella costruzione di nuove esperienze digitali, con particolare riferimento alla gestione delle riunioni e delle presentazioni. La domanda è: quanto aumenterà in futuro il ricorso a consulenze a distanza e a strumenti di questo genere?

Un’iniziativa più complessa è quella denominata Campus, della startup Der Seminar: si tratta di una piattaforma di home office messa online a partire da marzo 2020, pensata per la gestione di progetti, streaming live, webinar e servizi cloud (qui il sito: https://der-seminar.de). Durante il lockdown è stata presentata come una piattaforma particolarmente adatta a medici, terapisti, insegnanti e PMI, ma in questo caso è chiaro che il prodotto è stato sviluppato e reso disponibile in versione beta cercando di cogliere al volo la crescente domanda di soluzioni di home working, prevedendo che la spinta alla digitalizzazione e al lavoro decentralizzato, a distanza, sia irreversibile. Il sistema di servizi collegati alla piattaforma permette ad esempio di comunicare tramite Talk Messenger, di creare documenti, sondaggi e mappe mentali, nonché di condividere e gestire a più mani progetti con visualizzazione dei flussi in stile Kanban. È inoltre prevista una biblioteca di contenuti digitali in espansione. In questo caso il modello di business è già intuibile dalla presenza di piani a tariffe differenziate: 5 euro al mese per i servizi di base, 19 euro per un servizio di home office più articolato e tariffe da concordare con le singole aziende per richieste più complesse e personalizzate.

#BeyondCrisis: reti collaborative per il presente e per il futuro

Dando uno sguardo d’insieme alle iniziative raccolte sotto l’hashtag #BeyondCrisis, si ha l’impressione che molte siano inquadrabili con tre concetti chiave: reti collaborative, digitalizzazione, flessibilità. Sul primo punto, con riferimento all’esperienza bergamasca, un articolo di Skille ha già sottolineato l’importanza di considerare il grande potenziale innovativo delle reti collaborative.

Vediamo alcuni esempi dalla Germania.
Agratt.de ha suggerito di compensare l’eventuale sottoutilizzo di macchinari e tecnologie (nelle imprese agricole) creando calendari condivisi tra imprese diverse: ad ogni macchina sottoutilizzata, in questo modo, poteva essere associato un calendario condiviso tra il proprietario e altre imprese interessate. La piattaforma ha inoltre supportato le aziende agricole nel trovare più facilmente collaboratori per la raccolta, incrociando in modo agile domanda e offerta.

La piattaforma Digitale Dörfer (villaggi digitali), già attiva prima dell’emergenza, ha aiutato i rivenditori locali ad offrire i propri prodotti sul mercato online e ad organizzare servizi di consegna di vicinato. Su esigenze analoghe si è mossa anche l’iniziativa Localivery, che ha trasferito online l’offerta di negozi e ristoratori costretti a chiudere: tramite Messenger, SMS, telefonate o messaggi vocali, i clienti hanno così potuto ordinare i prodotti dai negozi vicini alle loro abitazioni, indipendentemente dal fatto che si trattasse di una libreria, di un macellaio o di un negozio di abbigliamento. È una versione molto più semplice e diretta, “di prossimità”, del modello di Streetify (qui il sito https://streetify.com), che permette di visitare online grandi vie dello shopping, cercando promozioni e offerte speciali attraverso vetrine digitalizzate.

Passando dalla reazione all’emergenza all’immaginazione del futuro, alcune proposte, come quelle di StartupTeens e di Berlin Startup School, si sono rivolte esclusivamente alle startup. La seconda, in particolare, prevede la consulenza di mentors e coach esperti che aiutano ad esaminare le nuove idee di business concepite durante l’emergenza e a rispondere a domande come le seguenti: l’idea ha senso? può diventare la base per un progetto a lungo termine?

Segnaliamo poi due iniziative di un ramo della Fraunhofer-Gesellschaft, società per lo sviluppo della ricerca applicata (più specificamente la sezione IAO, Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation). In primo luogo c’è una serie di blog con suggerimenti pratici e rapidamente applicabili relativi a domande specifiche (come lavoro con la mia squadra da casa? quali approcci all’analisi dei dati utilizzare per reagire meglio alle crisi? Ecc.). In secondo luogo sono stati messi a disposizione un tour virtuale attraverso il Future Work Lab, laboratorio di innovazione per il lavoro del futuro, nonché seminari e ore di “consultazione digitale” con gli scienziati dell’istituto (il tour è disponibile anche in lingua inglese e francese).

Servizi per famiglie, formazione e consulenze a distanza: idee per il welfare del futuro?

Passiamo a considerare un altro filone di iniziative. Nel corso della fase 1 anche in Italia si sono moltiplicati video, tutorial e webinar rivolti a studenti e adulti da parte di associazioni culturali, case editrici, musei, palestre, professionisti della formazione. Anche gli insegnanti delle scuole primarie e secondarie o dell’università inizialmente più restii hanno preso confidenza con piattaforme come Google Meet, Microsoft Teams e Zoom: lezioni, giornate formative di master e perfino convegni molto complessi sono stati trasferiti online, contribuendo a diffondere la familiarità con questi strumenti, che avrà probabilmente effetti anche dopo la fase 2.

Tra i progetti più singolari raccolti nel sito beyond-crisis.de troviamo Corona-School, piattaforma nata per creare contatti tra studenti in difficoltà e studenti disponibili ad offrire il proprio aiuto su specifiche materie, in modo volontario e gratuito: Corona-School rende possibili incontri, tramite chat video, tra studenti che abbiano superato un colloquio preliminare di screening (orientato a valutare la disponibilità a rispettare le linee guida comportamentali e i valori dell’iniziativa). Non è chiaro se un’iniziativa come questa possa ispirare in futuro un’idea di business.

Molto più chiaro, da questo punto di vista, è il progetto di scuola virtuale Der Virtuelle Hort, che propone un calendario di corsi per bambini e ragazzi. Il target privilegiato, a ben considerare, sono i genitori impegnati nell’home working, che qui trovano la possibilità di impegnare per una o più ore al giorno i figli davanti allo schermo del computer o del tablet, grazie a corsi erogati in diretta, tramite l’app zoom.us, da supervisori pronti a coinvolgere i partecipanti facendoli sentire parte di un gruppo in formazione.

Non a caso, è stato prevista anche la possibilità di organizzare rapidamente lezioni a distanza “on demand” e personalizzate. Rivolgendosi a un genitore impegnato nell’home working che debba rispondere a una telefonata importante o presenziare a una riunione senza interruzioni, la promessa del sito è questa: «Contattaci e troveremo un supervisore per l’orario indicato, entro un’ora». Il servizio è a pagamento (ad esempio, 45 minuti di zumba, danza o yoga costano 5,99 euro). In parte simile è la logica di fondo dei gruppi online previsti dall’iniziativa di Familienservice GmbH.

C’è da chiedersi se servizi di questo tipo potranno svilupparsi in modelli di business profittevoli in futuro. Per rispondere, bisogna tenere presente che esse sembrano rispondere al disorientamento dovuto all’improvviso passaggio all’home working, ma l’home working di oggi potrebbe essere molto diverso dallo smart working futuro. Le due espressioni, peraltro, indicano cose differenti. La differenza non va sottovalutata, perché lo smart working (inquadrato in Italia dalla legge 81/2017) prevede un’articolazione flessibile nei tempi e nei luoghi del lavoro che non è contemplata dal puro e semplice trasferimento del lavoro d’ufficio a casa, negli stessi orari.

Ciò non toglie, tuttavia, che la dimensione dell’assistenza online alle famiglie (dai sistemi di intrattenimento e quasi-baby-sitting a distanza alle figure di istruttori/supervisori più orientati a sostenere i processi d’apprendimento di singoli e gruppi su temi specifici) non possa diventare un capitolo del welfare del futuro. In altre parole, un’azienda potrebbe sostenere la partecipazione dei figli dei dipendenti a corsi di formazione sui temi più diversi erogati online e “in diretta”. Ciò potrebbe accadere anche per servizi di consulenza psicologica online (individuali o di gruppo), simili a quelli nati durante l’emergenza, talvolta orientati a temi che sono sempre attuali nel mondo del lavoro, come la prevenzione e la gestione dello stress (la piattaforma tedesca BeyondCrisis segnala a questo proposito le iniziative VerbundenBleiben e HelloBetter).

Per quanto riguarda la formazione in generale e quella aziendale in particolare, comunque, non bisogna commettere l’errore di pensare che tutto ciò che si può fare in presenza possa essere trasferito online, ma neanche sottovalutare il fatto che la dimensione online dà delle opportunità interessanti sia per gestire alcuni momenti di un percorso di formazione, sia per attività periodiche di follow-up e di coaching.

Faccio un esempio in cui sono stato personalmente coinvolto, relativo a un master dell’Università di Venezia, gestito da Ca’ Foscari Challenge School. Dopo il primo weekend del Master fatto in presenza, a febbraio, per non compromettere l’anno si è ritenuto utile sperimentare la realizzazione di sessioni formative online. Essendo consapevoli del fatto che le dinamiche possibili a distanza non sono pari a quelle possibili in presenza, è venuta l’idea di compensare (o meglio sovracompensare) quello che andava perso con una proposta aggiuntiva. Si è ritenuto che la piattaforma a distanza permettesse di organizzare, all’interno del Master, cicli di conferenze aperti anche ad un’audience più vasta, con docenti collegati da tutto il mondo: così, in poco tempo, sono state organizzate due sedute intensive in due weekend (sabato e domenica dalle 10 alle 19:30) con ospiti dalle Università di Leipzig, California, Innsbruck, Austin, Lancaster, San Francisco e dal Manipal Center for Humanities (India). Non è che la cosa non si potesse fare anche prima. La crisi, però, ha permesso di accorgersi di questa possibilità e ha indotto a sperimentarla, forti anche del fatto che gli incontri online stanno diventando un’abitudine per tutti in giro per il mondo, docenti e discenti. Si intuisce il potenziale incremento di visibilità e di entrate, se l’offerta è di qualità e se si chiedono quote di iscrizione per la frequenza di questi appuntamenti extra-ordinari.

La centralità delle soft skill nelle task force della trasformazione

Veniamo ora alle soft skill. Analisi e documenti circolati durante l’emergenza, curati da società internazionali di consulenza strategica e manageriale (come Accenture e McKinsey & Company), hanno evidenziato la loro centralità durante (fase 1) e subito dopo (fase 2) un’emergenza come questa.

Per quale motivo? Innanzitutto perché le soft skill della leadership empatica (di cui Skille ha parlato qui), risultano fondamentali per la comunicazione in tempi difficili. Inoltre, le soft skill sono decisive per il buon funzionamento delle task force che molti consigliano di organizzare per guidare la transizione e la trasformazione: si tratta di coordinare il “sistema nervoso” dell’impresa, a partire dai primi livelli e dalle figure di riferimento nelle diverse mansioni, chiamate a fare da “hub” di una rete aziendale in cambiamento; si tratta di risolvere insieme e bene i problemi, gli imprevisti e i potenziali conflitti o incomprensioni determinati dalla nuova gestione degli spazi e dei tempi. Si tratta – suggerisce qualcuno – di organizzare una camera di comando sul modello TRIAGE, in cui rilevare in modo dinamico e concordato le priorità, tenendo conto che l’uscita dalla fase 1 dell’emergenza e l’ingresso nella fase 2 richiedono comunque di operare in condizioni che restano “anormali”.

Sapersi chiarire, ascoltare, avere pazienza, gestire al meglio sicurezza e operatività, evitare che malintesi e conflitti degenerino diventa cruciale per tutti. D’altra parte, un’indagine condotta dal 5 al 9 marzo 2020, (indagine AstraRicerche per Manageritalia, su circa 1500 manager, qui il report dell’indagine) ha evidenziato che già all’inizio dell’emergenza le soft skill dei manager sono state impegnate per condividere con i collaboratori le nuove misure e per gestire bene l’improvvisa riorganizzazione del lavoro e i rapporti con i clienti e i fornitori.

Allora, a inizio marzo, si pensava che la reazione a breve termine dovesse concentrarsi sul sostegno alle vendite (priorità indicata dal 46% del campione) con azioni di marketing (38%) o sconti e promozioni (38%), ma anche riconsiderando aspetti della strategia aziendale, della catena del valore e della logistica. Durante la fase 1, inoltre, si è iniziato a pensare che l’esperienza del telelavoro emergenziale possa costituire la premessa di un’introduzione più sistematica dello smart working, mentre ora diverse analisi individuano tra le priorità a breve termine le seguenti:

• • Organizzazione degli spazi in modo da garantire il distanziamento fisico tra i lavoratori e le condizioni migliori per operare in sicurezza

  •Stabilizzazione della supply chain (e suo ripensamento sul medio-lungo termine)

  • Informare i clienti e rassicurarli sullo stato dell’azienda e sulle misure prese per garantire la ripresa delle attività

  •Stress testing finanziario

  • Adozione di misure per garantire la sicurezza informatica (a partire da un’architettura di sicurezza della rete che permetta di proteggere i dati aziendali anche quando le connessioni avvengono da remoto)

  • Misure per assicurarsi che i lavoratori siano informati periodicamente e chiaramente aggiornati sulle linee guida per la ripresa dell’attività e sulla “filosofia” adottata per affrontare il periodo di transizione della fase 2

  • Iniziare a porsi domande sul futuro a medio e lungo termine
  
  
  

Pensare al futuro: un documento del ZukunftInstitut di Francoforte

Per ragionare sul futuro a medio e lungo termine servono degli strumenti che aiutino a farlo. Di seguito accenniamo a due approcci consigliati da società di consulenza a livello internazionale, incentrati sullo Scenario Planning e sul Business Model Canvas. In primo luogo, però, bisogna sforzarsi di dare una cornice al ragionamento sul futuro. Può essere d’aiuto in tal senso un White Paper del ZukunftInstitut di Francoforte, disponibile qui, anche in versione inglese.

Riassumiamo qui alcune idee chiave. Prima di tutto, i ricercatori del ZukunftInstitut esortano a non pensare al futuro come mera riproposizione e continuazione del passato. L’economia “post-Corona” sarà caratterizzata da organizzazioni che, cercando di continuare a giocare il gioco di prima, si troveranno comunque di fronte a biforcazioni, e da organizzazioni che cercheranno invece di iniziare un nuovo gioco.

Gli stessi ricercatori suggeriscono che la fase 2 non avrà un percorso lineare e che si osserveranno processi di adattamento diversi (forse anche nella stessa azienda), a diversi livelli e diverse velocità. Nelle imprese potrebbero sovrapporsi e manifestarsi in modo diverso, ad esempio, le tre fasi seguenti:

• FASE 1, all’insegna del motto “Qualunque cosa purché serva per ripartire”, con particolare attenzione alla salute e alla sicurezza dei lavoratori e alla liquidità
• FASE 2, all’insegna del motto “Ora o mai più!”, con attenzione a come ricostituire o rilanciare la propria identità, la propria creatività e la propria “velocità”
• FASE 3, all’insegna dell’adattamento e della ricerca di nuovi modelli, che non potrà non tener conto delle sfide della glocalizzazione e della digitalizzazione.

Con riferimento allo scenario del buon adattamento, le linee direttrici per il futuro che spiccano nel documento dell’istituto di Francoforte sono le seguenti:

• Principio di collaborazione, ovvero investimenti sulle reti collaborative
• Cultura della resilienza (in Skille abbiamo parlato anche della differenza tra resilienza e antrifragilità, in questo articolo)
• Decentralizzazione
• Glocalizzazione
• Robotica e automazione
• Economia circolare
• Holistic Value Creation (creazione di valore per tutti gli stakeholders dell’azienda, come le comunità di riferimento, le cooperative sociali, gli ospedali ecc.; in effetti, durante la crisi si è visto che nessuno si salva da solo e che le singole aziende posso reagire meglio se il tessuto socio-culturale ed economico in cui operano è “forte” ed “elastico”).

Strumenti per ripensarsi: Scenario Planning e Business Model Canvas

Passiamo ai due strumenti richiamati prima: Scenario Planning e Business Model Canvas.
Il primo è noto fin dagli anni Settanta, in quanto fu utilizzato da Royal Dutch/Shell per affrontare le turbolenze legate alla crisi petrolifera del 1973. Per chi volesse approfondire, è consigliabile il libro Strategic Reframing. The Oxford Scenario Planning Approach, Oxford University Press 2016.

In estrema sintesi, la mappa di riferimento per l’applicazione di questo metodo, lo Scenario Planning, prevede di distinguere l’ambiente transizionale vicino all’azienda (competitors, lobbies, fornitori, investitori, organismi regolatori, dipendenti, clienti ecc.) dall’ambiente globale con le sue macro-variabili (come finanza internazionale, attori e dinamiche del commercio internazionale, condizioni macroeconomiche, trend geopolitici, innovazioni tecnologici, prezzo dell’energia, questioni ecologiche, demografia, legislazione, calamità naturali, epidemie ecc.).

Il metodo richiede di allenarsi a non pensare al futuro impostando la propria strategia in base ad un solo corso di eventi. I primi livelli dell’organizzazione dovrebbero perciò considerare il cambiamento di alcune variabili sul piano globale e chiedersi come l’organizzazione potrebbe reagire, chiedendosi anche come potrebbe riorganizzare la propria interazione con l’ambiente transizionale più vicino. L’applicazione del modello può fare venire in mente domande importanti e, di conseguenza, intuizioni importanti, non soltanto per il futuro ipotizzato, ma anche per il presente. Una domanda che inevitabilmente ispirerebbe oggi, ad esempio, e che è senz’altro bene affrontare durante questa fase 2, è la seguente: come prepararsi al meglio a un’eventuale ripresentarsi di una fase 1?

Passiamo al Business Model Canvas. Esso individua nove dimensioni fondamentali in un qualsiasi modello di business:

• Segmentazione della clientela
• Proposta di valore (Value Proposition)
• Canali (di comunicazione, di fornitura ecc.)
• Relazioni con i clienti
• Attività chiave
• Risorse chiave
• Partner chiave
• Ricavi
• Costi

Lo strumento in sé può servire a fotografare le situazioni esistenti, ma durante la fase 2 può aiutare a mettere a fuoco una lista di alternative. C’è chi consiglia di avviare dei brainstorming sui singoli punti chiedendosi, ad esempio: tenendo conto di quanto accaduto, quali variazioni introdurre nella segmentazione della clientela? Come (eventualmente) cambiare o riformulare la proposta di valore? Quali modifiche introdurre nei canali di comunicazione, di fornitura, della formazione ecc.? E così via. Attraversare la fase 2 preparandosi al futuro significa darsi il tempo e un metodo per pensare delle solide e coraggiose alternative all’esistente, passando in modo intelligente, sostenibile e condiviso dalle improvvisazioni richieste dall’emergenza alle innovazioni suggerite da una creatività imprenditoriale all’altezza dei tempi. Sintetizzando il tutto in motto: passare in modo intelligente dai cambiamenti improvvisati alle innovazioni durevoli.